没有质量的数量扩张是没有意义的，买手经济如何打破“规模-质量-成本”铁三角约束？

核心观点：作为一手托两端的互联网平台，必须始终维持住足够的有效供给以满足用户的需求，从而实现用户基数的放量，反过来动员更多的有效资源供给，从而实现“双边撬”的良性滚动。在平台早期扩张过程中，如果忽略供给端的质量而盲目地追求数量扩张，无论从当下还是长远来看都是具有极大风险的。

无论“互联网+”还是“+互联网”的项目，互联网在其中承担的核心角色还是连接和通路，解决的还是供方和需方对于各自决策所需的各种信息不对称。从这个意义上来说，所以依靠互联网来对接供需两端的平台本质上都是一个双边平台。

看过很多双边平台的项目，逐步形成了“没有质量的数量扩张是没有意义的”这一理念。本文试图就双边平台在早期扩张阶段运营中可能忽略的有效供给的质量问题进行分析，按照以往的惯例，本文依然没有涉及具体的案例分析，再次保持“理论在我、案例在你”的风格，希望你能自带共鸣。

线上决策是实现线上交易闭环的前提

在特定的场景下，要想将用户从传统的线下购买的习惯迁移到线上来，平台必须为消费者提供相对充分的信息以及一定程度以上的产品或服务的质量预期来帮助消费者做出选择线上购买的决策。

尤其在信息过载和商品过剩的今天，消费者需要平台提供的不仅是浅层次的信息（关于商品和服务）的对称，客观上更需要平台充当一定的买手的角色，保障信息的充分以及商品或服务的优质。只有这样才能帮助消费者实现“线上决策”并形成线上的交易闭环，相反，平台如果无法满足这一要求，线上的交易闭环无法实现持续的放量。简单的常识就是，如果用户无法通过线上披露的信息或者无法对平台所匹配的产品或服务建立有效的信任，线上交易还是无法达成。

用户需求：便宜还是靠谱？

在消费升级的时代，用户追求的不仅仅是便宜，而是靠谱。靠谱的含义在于可以实现有效的线上决策并且可获得符合预期的产品和服务质量。当然，如果用户决策的核心就在于愿意承担一定的风险淘到足够低价格的商品的场景除外。总体上来说，在消费升级的时代，用户不再只是关注价格。任何在早期试图以低价吸引用户的行为都有可能是主动接受用户的诱惑被带到沟里的自杀行为，不一定是有效的积累（匹配达成的核心关键在于数量而不是质量的场景除外），因为用户最后可以用脚投票，而平台则是用相对巨大的沉默成本为这个策略买单。当然，互联网平台的项目在前期跑马圈地的阶段，策略性地放弃一点点质量的要求而追求速度和规模是可以选择的，但不能触碰用户质量预期的底线，否则，“飞鹰坠落”是不可避免的。

信息不对称1.0与信息不对称2.0

在一个供方和需方都相对分散的市场，买卖双方（尤其是买方）在信息不对称方面至少包括两个层次，即浅层信息不对称（信息不对称1.0）和深层信息不对称(信息不对称2.0)。前者解决的是谁要买、谁能卖、买什么的问题，而后者解决的是关于产品和服务的深度的信息，如品质、服务保障、信任、时间匹配、空间匹配等。  

信息化的过程，本质是将隐性的信息显性化、非结构化的信息结构化的过程。互联网平台通过解构消费者的决策心智，从而拼命地将产品或服务的各种信息维度充分挖掘并展示以帮助消费者做出有效的决策。对于一些标准化的产品（如标品电商平台），平台所提供的信息标签基本可以穷尽用户的决策维度，并且由于产品的品质是相对可控的，所以用户在此场景下通常能够做出有效的决策，这类决策我们暂且称之为“轻决策”；而对于一些非标化的产品或者服务（如非标品电商和O2O服务平台），平台无法充分披露所有符合用户决策要求的信息维度，并且服务或者产品的品质不受平台控制，用户要么无法根据线上提供的信息做出有效的决策，要么做出购买决策以后获得的产品或服务和事先的预期不一致，这类决策我们暂且称之为“重决策”。值得说明的是，这里所指的标品或非标品，不能仅就产品的物理形态而言，而更是就用户的决策心智而言。

在《九轩资本刘亿舟：互联网+的本质是新通路》一文中，我曾提出一个线上和线下场景分割理论，即通常“标品、低价、轻决策、轻服务、功能性消费、计划性消费”的场景可以迁移至线上，而“非标品、高价、重决策、重服务、体验性消费、冲动性消费、场景化消费”则更偏向于线下的消费场景。

互联网平台要改变消费者原有的决策通路和购买通路，必须要打破信息不对称2.0并且维持并增强用户对平台所提供的商品或服务的质量预期才能实现持续的扩张，否则即便实现了0到1和1到10的扩张，也可能会倒在10到100或者100到1000的路上。

互联网思维的滥用与误用

虽然成本不是用户决策的唯一要素，但大部分情况下依然是最重要和最显性的决策因素。所以，互联网平台通常会借助资本的力量，花未来的钱补贴现在的用户，当平台只有1万的订单密度时，也要假设拥有10万甚至50万的用户密度去匹配相应的资源密度，才能保证良好的用户体验，这是因为订单在时间和空间上的随机分布决定了要保证一定的用户体验，必须要有适当超前的资源分布。这也是平台前期必须烧钱的原因。

在平台规模没有起来之前，无论供应链端还是获客端都还不具有网络效应和规模效应，所以适当地采用互联网思维，以低价策略实现平台的扩张是赢得资本的一种有效手段。但无论创业者还是投资人，如何看待这种扩张是非常关键的。如果平台所提供的服务或产品本身不能给用户带来超出以往的体验，从而能够留住用户，那么这种扩张有可能只是一时的繁荣假象，尤其在一些本身并没有网络效应（在一定的区域内，规模越大网络效应越明显）的领域，实现这种非有效积累的扩张，除了能够做出一些数据给投资人看以外，本身其实蕴含很大的风险，比如智能硬件、互联网金融。

互联网思维的滥用和误用，一方面是由于浮躁的创业和投资环境所决定的，另一方面也是创业者之间由于竞争而自设的一个“囚徒困境”。在资本驱动的创业项目里面，务虚和务实有时候都很重要，只是创业者要把握好这个度，不要因为过度务虚而在没有实现软着陆之前坠毁在路上。但是在中国的创业环境里面，至少在C轮融资以前，大家可能觉得“量”比“质”重要，因为在一个融资能力可能决定了最终格局的战场里，跑得快的可能就是比瞄的准的要有更大的生存几率。

赢得投资当然重要，但是比赢得投资更重要的是赢得用户，如果平台的扩张本身不能帮助用户做出有效的决策并提供符合预期的质量和体验，那么最后必然也无法赢得投资。所以，从这个意义上来说，“没有质量的数量扩张是没有意义的”。当然这里的质量不单是指产品或服务的品质，而是指平台所创造的供给盘对于用户期望满足的效率和程度而言。有时候，它指的供给的密度，有时候它指的是供给的品质，有时候是两者兼而有之。

规模化与反身性

在很多需要重决策或重服务的领域，平台的扩张都很难逃“规模-质量-成本”铁三角约束的陷阱，如风险投资、互联网金融、O2O服务等，包括九轩资本自身从事的财务顾问（FA业务）也同样面临这样的陷阱。

在资本驱动的创业项目中，平台具有天生的扩张的冲动和压力，但如果扩张的策略违反了保障最低质量的要求，其供给方（资产包、服务、产品）的平均质量会逐渐下降以达不到用户的普遍预期（临界平均水平），就会反过来制约平台自身的扩张（暂且称之反身性或反制性），也就是说前半程扩张的质量决定了后半程扩张的速度。所以现实中，我们看到很多风险投资机构如果管理不好（资本买手功能发挥不充分），资产规模越大，总体投资回报率越低；互联网金融平台规模扩张越大，如果资产包的平均质量不能有效维持，单位成本逐步上升，而单位收益逐步下降。

尤其在一些重资产、重服务驱动的行业，如公寓、联合办公等，在没有夯实用户基础和运营质量（有足够的用户密度消化资源供给）之前过度地扩张资源则会导致资源利用率急剧下降，从而造成失血过快（支出如山倒、收入如抽丝）的不利局面。

所以，如果平台前期的运营积累不能为后续的规模化扩张找到有效地化解“规模-质量-成本”铁三角约束的技术手段或运营盘面，那么在1到10和10到100冲刺的阶段，就会出现猛踩油门而速度（数据）上不来的情况，此时的巨量融资有可能会掩盖这一“花钱效率”较低的事实，其恶果要到下一阶段才会表现出来，而当整个恶果显性呈现的时候，已是癌症晚期。

有效供给：数量与质量并重

前面提到，任何互联网平台都是对接供需两端的双边平台，并且在发展早期需要通过资本的力量让资源密度（供给密度）适当超前于用户密度（需求密度）才能保证用户的体验和期望，从而让互联网平台相比于传统的交易模式具有更大或相当的优势。

互联网平台发展的逻辑在于，资源密度和用户密度迭代升级，面多了加水，水多了加面。需求方要供给方养着，供给方同样需要需求方养着。因此，无论对于需求方还是供给方，他们互为有效供给。有效供给既包括数量的含义也包括质量的含义，只不过在有些场景下，数量更重要，而在有些场景下，质量更重要。

对于打车、拼车、车货匹配、房产交易、外卖等两端都相对标品、相对分散且具有一定网络效应的重撮合的交易场景，数量上的有效供给对于交易双方达成高效且有效的匹配是至关重要的。比如说，对于房产交易的场景，无论是自营还是撮合的平台，既不能控房也不能控客，能保证有足够的客源且保证有足够多的真实房源才能实现有效的匹配并创造更多达成交易的可能。所以，在房产交易的场景下，快就等于控，而要保证快就需要双边都有足够的有效供给（数量和质量）。

在移动互联网时代，供需双方的服务匹配增加了时间、空间、体验等维度，因此平台要在用户有限的容忍时间内抹平时间差、空间差、成本差、意愿差、体验差等各种个性化需求的鸿沟，必须要保证有足够的量的供给才能实现。关于这一点我在《刘亿舟谈泛共享经济：当心掉进“有效刚需不足”和“有效供给不足”的双重陷阱》一文中有展开分析。

而对于互联网金融、风险投资、电子商务等重买手的交易场景，质量上的有效供给对促成交易并保持平台持续健康的扩张是更加重要的。在这种场景下，无论是撮合还是自营，平台在某种意义上都需要发挥买手的功能，精选一些优质的产品或服务供给，帮助用户简化决策（用户的决策心智很多时候取决于平均期望，比如你可能不大会到淘宝上去买一个港版机，但可能会选择京东），提升对平台的质量预期，只有这样，平台前期烧钱获得的客户在后续才能黏得住。并且，如果平台不能有效地充当买手，任由产品过剩和信息过载，那么供给盘越大，由于深度信息不对称的存在，交易转化率可能越低。如果有些产品和服务，平台能够通过充分的信息展示便于用户做出有效决策，那么用户自身便充当了买手，相反，如果有些产品和服务，平台无法通过充分的信息展示或品质控制手段帮助用户满足期望，那么事前平台必须要充当买手，对进入平台的产品或服务进行一定的质量管控和准入认证，以保持供给盘的吸引力，从而提高交易转化率，否则平台的扩张可能是虚胖。

买手机制与价值闭环

任何一个理性的消费者，在选择购买一项产品或服务前，总是力图获得充分的信息以做出一个当时看来最正确的决定，但同时，消费者又永远处于信息不对称的弱势地位。作为新通路的互联网交易平台当然会竭尽全力地对产品和服务建立一套数据标准，并充分展示各决策维度的信息，以帮助用户做出一个事后不用后悔的决定。但在有些情况下，平台要么无法充分展示所有的决策信息，要么无法对服务的交付方的品质实现有效的管控，在这种情况下，平台可以做三件事情以帮助用户实现完整的价值闭环。

第一，平台充当买手的角色，对进入平台的产品和服务站在用户的视角进行筛选和准入认证，从而保障产品和服务的品质。

第二，通过输出管理和品牌，为平台提供的产品和服务进行品质背书，以打破深度信息不对称。品牌对于品质的保障其实属于弱背书，但至少在一定时间段可以消除用户的顾虑，建立信任以保证交易达成。当然，从长期来看，品牌和品质具有互锁效应。

第三，平台自己跳下去做好关键的薄弱环节以保证服务品质，有时候平台选择做得“重”也是被迫的，比如，京东在当时的竞争格局下，要保证用户有超越性的体验，选择自建物流（我觉得京东这其实也是棋走险招，欲练神功、必先自宫）。无论如何，用户期望达到的价值闭环，平台无论是采用自营还是外包的方式都要得到满足。

平台作为一手托两端的角色，要想讨好用户，必须想尽一切办法帮助用户达成某个既定场景所需的价值闭环。否则，如我在《九轩资本刘亿舟：垂直领域的O2O要“深沟高垒”》一文中提到的，“只形成信息闭环和交易闭环而没有形成服务闭环和价值闭环，也是耍流氓”。价值闭环的形成也是“有效供给”的题中应有之意。

没有质量的数量扩张不可持续

在运营策略中，保持双向的充分有效供给，不仅仅是维持局部用户体验的要求，更是平台实现持续扩张的前提。在项目实践中，我们发现很多双边平台项目的失败，一个很核心的原因在于没能在1到10和10到100的阶段维持足够的有效供给，以保证用户得到超出预期的体验（0到1的阶段其实怎么都行）。所以无法实现用户端和供给端“双边撬”的良性滚动，从而笼不住双边的密度，平台始终处于“冷启动”或者“温启动”的吃力的状态。

就平台运营的早期阶段，要保证充分的有效供给，通常意味着以下几个方面：深耕区域内的用户密度和资源密度的匹配而不是盲目地扩城市；加强风控措施和准入门槛，而不是盲目地增加供给端的数量；提供更加丰富的信息披露维度而不是简单地撮合；建立标准以加强对服务品质的过程管控而不是采用“鸵鸟策略”任由用户的不满情绪暗自地发酵；在初始阶段尽可能通过B端获得批量的计划性订单以维持供给方持续供给的动力；在早期阶段当众包性的资源供给无法满足可以适当地考虑自建资源池以实现双边匹配的“热启动”（在《互联网+的本质是新通路》一文中我曾分析美团为什么在有“美团众包”的情况下要选择很重的策略，自建“美团骑手“）。

具体的情况需要在运营中综合评估各要素，综合拿捏，基本的原则就是，在形成价值闭环这个逻辑里面，平台必须缺啥补啥，能通过众包实现当然更好，不能实现平台就得“重”下去，一味地追求“轻”未必是正确的策略。当然，重不重得出来则又是另外一个问题了。

中间市场定位：以中低的成本提供中高的产品或服务

在《九轩资本刘亿舟：创业和投资需要的十一种思维》中，我曾提出互联网创业的项目在早期阶段适合于采用“中间市场定位”，即以中低的成本提供中高的产品或服务。当然，平台最终的目标还是要通过规模化的运营实现以最低的成本提供最高品质的产品和服务。只是，规模、质量、成本这三者很多情况下是矛盾的，尤其是在平台尚未达到成熟的规模化运营阶段以前，为了不过多地失血，平台可以考虑选择这样的“中间市场定位”。毕竟，极端高品质的产品和服务有时候并不适合于定位于广泛的消费者基础。

这里所指的中低的成本是指平台尚未实现规模化以前，可以选择比传统线下更低的相对或绝对价格向其目标用户提供超出原有质量水准的产品或服务，从而既可以赢得初始的用户（初期吸引过来的用户可能是追求高性价比的用户，而未必是对品质有着极致追求的用户），又可以适当地降低平台的交付难度。随着平台的逐步扩张，通过规模化和规范化的深入，则可以逐步化解“规模、质量和成本”这三者之间的矛盾，从而实现平台的迭代升级。

所谓的“中间市场定位”只是一种形象的说法，并不意味着平台提供的产品或服务始终是中间态的，这只是在平衡了平台的交付能力、成本容忍度、质量容忍度、资金充裕度等各种因素之后所作出的次优策略。当然，在不过分失血的情况下，平台还是可以直接面向终极状态提供高质量的产品或服务（欲练神功，必先自宫）。

中间市场定位是基于迭代升级策略而提出的一种市场运营策略，不同的项目需要根据所在目标市场的主流用户群体的普遍期望进行调整。

如何打破“规模-质量-成本”铁三角约束？

对于追求规模扩张的互联网平台来说，在不同的阶段，其规模、质量、成本之间的矛盾表现会有所不同。简单来说，越是标准化、产品化、轻服务的场景，越可以通过平台化、规模化、网络化降低其边际成本，其规模边界也越大；相反，越是非标化、重服务的场景，随着规模扩张，其边际成本和质量也越难以掌控，从而表现出反身性。

所以，平台要在不断扩张的过程中打破“规模-质量-成本”的铁三角约束，应该尽可能把各种质量不可控因素和成本不可控因素尽可能通过网络效应、技术手段、信息化手段或者标准化管理手段进行化解或管控，简单来说，就是尽可能减少对人的依赖，削弱人为操作对质量产生的不确定性影响并降低边际成本。如果无法通过网络效应、技术手段、信息化手段或者标准化管理手段做到这一点，那么说明这类项目本身不适合做得特别大，即使强行做大了，也可能无法保证统一的质量，无法管控成本的上升，最后的结果就是不赚钱。这一点对于我们看待一些项目的可投资性特别重要！

后记

本文的分析没有结合具体的案例，是因为我希望提出一些共通性的思想，这些观点未必能够映射到每一个案例每一个场景。但在今天这样一个信息过载、商品过剩的时代，实现信息、商品和服务的精选本身是帮助消费者简化决策的一个有效策略。作为平台运营者，如果能够认同本文所提出的核心逻辑（维持有效供给以笼络住用户），可能会少走一些弯路。

值得一提的是，对于很多B2B交易平台来说，在确定其区域运营策略以及选择自营还是众包的策略时，也同样需要遵循以上逻辑，因为所有的逻辑的起点都是，让客户（用户）爽！

本文原创作者：刘亿舟，九轩资本创始合伙人， 微信：56376697，未经授权请勿转载

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