马云：研究管理最透彻的人，除了张瑞敏，无第2人

对于企业家而言，最高级的莫过于持“心法”者。一个企业的成长轨迹，往往体现的是企业家本人以“心”面对世界的过程。

“有心”和“无心”的区别很大，这种区别在大部分时候都不是体现在战略、文化、领导力这些可视化要素上，因为一旦被“此刻”可视，就意味着被“永恒”所抛弃，我姑且称之为“管理的相对论”。

用一句通俗的话来说，一个企业在一个时间段之内，对外表现得越激烈，越是要博取一些什么，其在时间维度上的灰暗度可能就会越强。

反之，一个真正长久保持卓越品质的企业，一定是对内激烈，对外平静的。

我想这就是张瑞敏长期做企业的基本指导线，这得益于他80年代末期在德鲁克书中体会到的，做企业没有什么轰轰烈烈。

他不久前在法国枫丹白露做了一次演讲，提到自己的理念就是“剩者为王”，这恰恰和时下中国企业家们追求的“胜者为王”背道而驰。

后者是一个静态的理念，前者是一个动态的理念。

我经常会跟朋友们讲一个小例子：

海尔走过的时代里，竞争对手都很强大，也都能在某一单品领域里力压海尔。

但现在看看，那些风光一时的对手们纷纷退去，海尔依然稳定在冠军队列，这就叫“剩者为王”。

时间会给出最好的答案。有“心”的企业家一定是和时间为伴的人。

张瑞敏的“心法”之根本在张若虚的《春江花月夜》里。

“人生代代无穷尽，江月年年望相似。”

企业是可以做到“无穷尽”，但人首先要先学会从有限中寻求无限。

心有所住者，就是有限的人生观。

企业做到行业第一就认为成功了，企业家在财富榜登顶就认为成功了，反而失去了“无尽”的可能。

应无所住，而生其心。因此，海尔在34年之间，顺应时代要求，发生几次变革。

而张瑞敏说出的那句“只有时代的企业，没有成功的企业”也正是在其“心法”探索之大成。

张瑞敏的“心法”的核心主旨有四点：

见路不走，人即目的，无知者恒久远，知行合一。

其内在逻辑是：

“见路不走”提纲挈领，企业家首先要做到实事求是，见相非相；

“人即目的”是明确了做企业的目的，有了目的才会赋予意义；

“无知者恒久远”是企业家的个人修为，他决定了一家企业的根本气质；

“知行合一”则代表着企业家的实践智慧。

“见路不走”为“道”，“人即目的”为“法”，“无知者恒久远”和“知行合一”为“术”。

一、见路不走：即实事求是

“实事求是”更像是一种态度和对外部世界表现出来的处理技术，甚至因为其内涵广泛，容易被泛泛而谈。

因此，我使用了“见路不走”这个带有思辨功能的词汇。

对于张瑞敏而言，“见路不走”就是“没有成功的企业，只有时代的企业”。

何谓“见路不走”？

并非是说有路你不走，而是见相非相，即见如来，即见因果。

“路”就是过往的经验。尊重时代，尊重当下，就是最大的实事求是。

实事求是要求认识到事情的本来面目。

企业是具备生命周期的有机体，就像是人生老病死一样，企业也有自己的巅峰、衰落周期。

很难有哪家企业长盛不衰。能够长时间存续的企业，变革是无法回避的问题。

回头看，海尔的发展过程，品牌战略、多元化战略、国际化战略，全球化品牌战略、乃至正在进行中的网络化战略，海尔无一例外站在了时代之前。

在业界、或管理研究者的眼中，海尔是一个颠覆性创新的样本。

它不单单从一个负资产的小工厂起死回生，进化成一个中国名牌，并在国际化的战略中取得成功。

收购GE的家电部，沉淀了海尔特有的文化。

还在快速增长的高光路上，意识到时代变化、潜在危机，进行变革，在内部鼓励小微创业，成功转型为物联网生态企业。

德鲁克说，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。

海尔在建厂之初，国内家电市场初生。

国内电器市场供不应求，在大多数工厂更注重出货量的时候，张瑞敏已经看到时代需要的不是量，而是质。

甚至为了保证质量，张瑞敏在物资匮乏的年代，让工人亲手砸掉了瑕疵冰箱，从而让品质的概念深植工人心中。

这也是后来众多冰箱厂被时代淘汰，只有海尔存活的原因。

纯冰箱品类、只有国内市场，显然不是一家大型企业的气质，且不符合时代发展趋势。

这就有了后来海尔的多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略。海尔也终于从一家亏损的工厂成长为世界级公司。

即便体量、规模始终在增长，海尔从几百人的小工厂成了如今的几万人的庞然大物。在这个过程中，海尔也有过失误，也就是错过了时代的节拍。

张瑞敏承认，在海尔的发展过程中，错失了做电商的机会。

要知道海尔注册电子商务公司是在2000年，可以说眼睛看到了，但是腿和脚没有跟上。

因此，张瑞敏才会在内部的会议上反省，海尔错过了电商时代。

但他没有停顿，而是马上抓住当下物联网的机会，并利用海尔已经精熟的“人单合一”模式与物联网相匹配，打造出了一种独有的生态模式。

不管是新零售，还是后电商，都是在主动和上一个电商时代做出切割，也就是从关注产品到关注人的转变。

移动互联网之后，下一个重大经济活动是物联网，且物联网的经济规模远比移动互联网大得多。

这是海尔网络化战略的时代基础。

时代始终在高速变化。

在过去的管理学中，企业重要的是核心竞争力。

但随着时代的发展，核心竞争力被动态能力的核心理论所取代，即企业最重要的是更新核心竞争力的能力。

这也就是我们如今所说的持续不断的创新能力，或者是大企业通过变革所寻求的第二曲线。

二、人即目的：

将人从工具中解放出来

通常，企业在体量较小的时候会充满活力，但发展壮大之后，随着组织架构一层又一层，和用户之间的墙越来越厚，最后会缺乏竞争力。

张瑞敏在日本学习管理经验的时候，他就注意到了“大企业病”，面临同样问题的海尔需要改革。

改革的目的，是为了让企业拥有持续创新的动力。

既然小规模的企业更有活力，不如将海尔“打散”。这就是海尔如今实行的“人单合一”模式。

“人即目的”便是这一模式的思想起源。

“人即目的”是康德提出的。他在《道德形而上学原理》中详细论述了这个主题。

康德是从人的行动出发阐述了这个观点。

在人与物的关系上，物是手段，人是目的。在人与人的关系上，人在实际生活中常把自己或他人视为工具。

而从理想状态上看，人应该把自己或他人，即每一个理性的存在者视为目的。

马克思也不同意将人当作工具。在层级制企业中，人是没有自主性的。

于是，张瑞敏才做了变革。将人从企业中解放出来，不再将人当作工具。

而这，也是张瑞敏价值观的精华部分。

“人单合一”落地到商业逻辑上就是：生态圈、生态收入、生态品牌。

生态收入就是用户所要的并不是单一产品的服务，而是整体服务。

在传统经济理念中，只要做产品一定是边际收益递减。

就是每台产品的收入越来越低，但生态收入可以实现逆向的收入递增，因为产品只是载体。

生态品牌就是生态溢价。

让每个利益攸关方共同为增加用户体验而增加自己的价值，这是和传统品牌不一样的，最重要的是生态品牌是进化的，进化中的事物就很难灭亡。

讲一个衣联网的案例：

2015年10月，海尔开始在北京首都师范大学进行共享洗衣模式的探索，大学生还可以在平台上创业。

截至目前，社区洗共进驻学校、酒店、社区等场所1579家（其中学校904所），覆盖城市超过267座，为全国750多万用户提供共享洗衣服务。

社区洗已向海外模式复制。

在日本，中高端品牌AQUA借鉴国内社区洗模式推出AQUA商用社区洗，AQUA商用社区洗已在日本实现联网机器超过2万台，在日以75%的市场份额绝对引领。

社区洗还复制到美国、印度、巴基斯坦、泰国…

在衣服上添加RFID芯片，一件衣服就有了“身份证”，为上下游所有产业链提供了可以识别的统一标准。

用户不用再为购买的高端衣物洗护问题犯愁，借云端物联让洗衣机真正“认识”衣物。

自动识别面料和颜色，并根据衣物自动匹配洗涤程序，用户自家的洗衣机就能得到智慧生活解决方案。

衣联生态吸引了洗衣机、洗涤剂、服装、鞋类、RFID追踪技术资源等几大类品牌的抢入。

截至目前加入衣联生态资源联盟的品牌达2320家。

包括蓝月亮、宝洁等洗涤品牌，报喜鸟、波司登、海澜之家、水星家纺等服装品牌；奥康、李宁、达芙妮等鞋生态品牌；智能网器500万台，衣联生态圈链接用户数达2050万。

除了线上，传统的门店也是生态圈一部分。

加入衣联网平台的服装品牌门店可以通过小乙物联提供的RFID识别技术提高产品的管理效率和准确度。

同时还可以为用户提供综合体验，既有衣服体验，也有洗衣机提供的衣物护理体验。

如在上海恒隆广场的英氏门店，就是这样一间综合体验门店，将服装、洗衣机、智能衣柜等进行成套展示和销。

把带有智能芯片的婴幼儿衣物与智能洗衣机结合，在线下店进行交互体验，为用户提供成套的穿衣、护衣解决方案。

目前，该店每日销售纤见和紫精灵等系列的智能洗衣机两台以上，服装收入也较过去提升12%，库存成本降低10%。

 “人单合一”是一个颠覆性概念，从单纯关注企业价值变成了实现企业价值与个人价值的统一。

相较于传统管理理念，人单合一模式在企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网等均有所不同。

亚里士多德所说，人的幸福是可以自由地发挥出自己最大的能力。

三、无知者恒久远：自以为非

2018年11月份，我们专门从雅典驱车3个小时来到了德尔斐神庙，为的就是那句“认识你自己”。

张瑞敏一直都很喜欢这句话，“认识你自己”开蒙了苏格拉底，也开蒙了人类的求知大门。

张瑞敏抬头仰视那块石碑很久，加之那里的游客本来也很稀少，我感觉时间像被静止了一般。

这就是对知识的虔诚。

“我只知道一件事，那就是我什么都不知道。”这是张瑞敏喜欢的苏格拉底的一句话。

所谓无知，不是愚昧无知，而是说对自己要有清楚的认知。

因此，无知是不自满。另一层意思是说，只有知道自己无知的人，才是最通达的。

也就是说，对自我的认知清晰，不轻易因过往的成绩而骄傲自满。

而这正是一名优秀企业家应该具备的——不自满、不懈怠。

张瑞敏认为，人一旦有了“驿外断桥边，寂寞开无主”的心态，就会停止进步。

因此，张瑞敏最厌恶自恋的人。

从如今现状来看，张瑞敏、海尔确实取得了一些成就，但是他从不沾沾自喜。

甚至在取得了卓越成就之后，张瑞敏竟然说：“如果有丝毫满足，观念更新的步伐有丝亳放慢，海尔品牌将会在一夜之间被淘汰出局。”

我们可以看到，海尔总是在经营基本面最好的时候去做新战略，挑战新的高度。

90年代末，家电业飞速成长，海尔去到美国建厂，并饱受争议。

过了10年，我们现在来看，当时的布局是具有绝对前瞻性的，海尔不惜代价去海外创牌，在国际形势震荡的今天，只有品牌才是在用户心中屹立不倒的。

战略上的大开大合体现的就是领导者的创新精神和能力。

张瑞敏在20多年前就有一个著名的“斜坡球理论”。企业就像斜坡上的球，下滑是其本性。

如果想止滑，就要有一个止动力，也就是企业的基础管理能力。

如果想往上，就要有创新能力。但我们在现实中可以找一找，到底有多少企业是真的会向上呢？

我调研过一些公司，当它们规模超过100亿的时候，管理就会成为大问题。

最后只能求助于战略牵引，文化牵引，产品牵引等，却往往效果甚微。

因为企业家自己并没有真的改变，他们没有面对财富增长时的敬畏心，更不会虚心。

在海尔内部，自我批评是常态议题，这不是个体行为，而是机制结果。

海尔还有一个著名的“二维点阵图”。

市场是检验绩效的最好方法，每一个人每一个经营体都要被用户考核。

海尔的创新之处在于将交互价值和交易价值统一在了 “二维点阵图”中。

这张图的含义是，要把产品卖给有名有姓的用户，并了解他的需求。

这和单纯的卖产品有了天壤之别。 

横轴代表了传统的KPI指标。不同的是，这个指标不是由领导层指定，也不是由员工自己提出，而是由市场来决定。

海尔对内部产品的市场定位是“引领”。

就是要超出竞争对手一大截，成为整个细分产品领域里的引领者。

但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（网络用户的数量）。

海尔的某款冰箱一上市就有了很不错的销量，但依靠的依然是线下渠道“返点”模式，这个产品的经营体负责人在周六的干部大会上被严厉批评。 

仅仅去买产品的人叫消费者，不单买你的产品，还能和你进行信息互动，并产生情感联系的才是用户。

互联网无疑是产生用户的最好场所。因此，张瑞敏在内部会议上无数次强调，海尔需要的是交互价值。这就产生了纵轴。

二维点阵同样适用于海尔对小微创客的考核上。

小微创客和孵化平台之间签署对赌协议的时候，横轴和纵轴都是考量标准。

一方面，张瑞敏在逼着海尔人触网。

另一方面，这也是让海尔坚固的内部自行开放的催化剂。

对于不懂网络的传统制造业的员工来说，最好的办法就是请来懂网络的人。 

“二维点阵图”最终的目标是让海尔形成开放的文化和员工的自治机制。

对于处于转型期的的传统企业而言，这是一个相对合理的绩效考核体系，兼顾了市场需求和创新动力。 

更重要的是其背后的精神：永远不要自以为是，因为用户的需求是无限的。

事实上，张瑞敏与他的同事们，每天都与自满作斗争，甚至每天都在想像公司可能会轰然倒塌。

强烈的危机感、清晰的自我认知，使得海尔在内部确立了“自以为非”的企业文化。

自以为非的概念可以追溯到海尔的“名牌战略阶段”。

彼时，海尔以松下等国际知名品牌为目标，努力向他们看齐。

就在海尔取得一些成就时，张瑞敏却说，不要觉得自己做的不错，和标杆比，我们还差十万八千里。

只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我。

永远战战兢兢，永远如履薄冰。

四、知行合一：万法化于心，始于行

如果说，实事求是是张瑞敏为企业在时间长河中，找到的自洽方式，人单合一是他价值观的精华，无知者恒久远是他保持企业持续创新力的秘诀、对自身、对企业的反省。

那么，知行合一，便是张瑞敏的实践智慧。

“知行合一”是王阳明心学的核心主题。

王阳明曾在《传习录》中以吃东西、行路为例，浅显易懂地阐明了知与行的关系。

“知行”是说，食物的好坏，除非自己尝尝，否则无法知道它的真味。

路途的状况，只有自己走过，否则也无法知道是险峻还是平坦。

只有在实践的基础上思考，才更有穿透力、说服力。

“合一”则是说，知是行之始，行是知之成。

知行是一个功夫的两面，知中有行，行中有知，二者不能分离，也没有先后。

古人所说的“知行合一”，就是将学到的知识与实践统一，两者相辅相成，人才能不断进步。

2018年8月，张瑞敏在湖畔大学演讲完之后，马云分享了他的感想。

专家是干出来的，学者是研究出来的，这是两码事。专家往往说不出道理，学者往往说得出道理干不出来。

现在专家、学者基本混为一谈。但是张瑞敏绝对算得上是专家+学者的典型，他是企业管理的专家，海尔是一点一滴干起来的。

今天企业界研究管理最透彻的人，除了张瑞敏，真找不到第二个人。

确实，在管理史上，思想家、企业家向来是两种人。

西谚说，上帝的归上帝，恺撒的归恺撒。

而张瑞敏推进的便是思想与实践的统一，不是先知后行，也不是先行后知。

“知行合一”在海尔内部体现的就是“目团机”（OTM）：

目标（object）

团队（team）

机制（mechanism）。

OTM和目前互联网公司盛行的OKR有些类似，目标（object）都是摆在最前面的。

但是OTM更加适用于打造内部创业的平台型公司，因为“团队”和“机制”带有强烈的小微意味，强调的是一种自主驱动的文化。

“机制”的作用是保证“目标”不偏离。

而“团队”不是某几个具体的人，而是一个“容器”，永远保证合适的人进入，不合适的人跳出。

因此，我们经常看到，在海尔平台上，一个创客产品的背后，很可能是已经迭代了几个团队。

OTM+二维点阵，即是一个完整的海尔创客考核体系了。

这个考核体系适用于平台主，小微主和每一个创客，它更像是行动指导。

因为，海尔的创业孵化不是离散式的，而是要在集团大的物联网生态战略之下，要求每一个人都是战略的分解目标。

同时要把目标融入到个人的战略目标中，这就是“知行合一”在管理实践中的具体应用。

说回到张瑞敏。他是学习+应用的典型。

他说，自己阅读是实用主义，读书就是为了管理。

所有读来、交流来的理论，都融汇为海尔的变革支撑体系。

在读书的时候，他会把自己在工作中遇到的问题放进去。

例如，丹娜·左哈尔所提出的，量子管理理论。

张瑞敏借用“量子纠缠”的概念来类比海尔的“人单合一”。

他说，所谓量子纠缠，爱因斯坦把它称之为“超距范围内的幽灵作用”。

就是很远的距离，两个量子互相之间有感应，你做什么动作我也会有相应的动作，像有心灵感应一样。

打一个通俗比方，像人照镜子，你做什么动作镜子里和你一样。

我们现在需要把这一个企业变成一种量子纠缠，用户和员工之间，用户做什么动作，有什么要求员工马上反应，这就相当于一个量子纠缠。

每个员工都可以成为量子自我，看作互联网的一个网点，既独立又可以与其他网点产生关联。

又如，通过约瑟夫.派恩等人所著《体验经济》，张瑞敏读出了“从企业为中心变成用户为中心”，这也就是海尔的“供应链无尺度”理念。

海尔如今的战略并不是从开始就想到的，而是在海尔的实践中，对战略不断证伪的过程中，逐渐清晰下来的。

当然，张瑞敏并不是独立发展出如今海尔的管理理论的。

他对高效管理拥有持续的强烈热情，研究了前沿学者、观察家的著作，尤其是杰出的管理学作家彼得·德鲁克，他从德鲁克那里学习了很多。

张瑞敏的书架上永远摆放着黑格尔、康德、老子的著作。

正是因为张瑞敏对大师管理原著的活学活用，将研读心得付诸实践，创新实施后，缔造了如今的“海尔模式”。

五、“心法”之外

做企业的目的是“为己”，还是“为人”，这是一个不成问题的问题，但更是一个标准。

“为人”者将自己外化于环境，追求别人眼里的自己。

“为己”者追逐天道，以已问天，以身行道。

张瑞敏在哈佛大学时，就被追问过这个问题，“做企业的目的是什么？”

张瑞敏的回答是，“认识自己”。

孔子困于陈蔡，七日不食米。颜回讨米回来后，偷吃了煮好的饭，被孔子发现。

孔子叹曰：“所信者目也，而目犹不可信；所恃者心也，而心犹不足恃。弟子记之，知人固不易矣。”

后人遂发出了“故知非难也，孔子之所以知人难也”的感慨。

中国的圣贤思想和西方古典哲学的诉求终归一致，观己观人，自己在先，别人在后。

从古希腊到康德，西方哲学从使用诸如“洞中人”的隐喻的方式来讨论人和世界的关系，到康德通过《纯粹理性批判》来讨论人的理性边界，我们从何处来到何处去就成了古典哲学最为根本的考察命题。

也如海德格尔始终坚信的，人和其他物种最大的区别是，人可以反省自身的存在。

猪在一个陌生的环境里，只会觉得不舒适，人则会产生各种情感和思考，最终可被归结为“意义”二字。

对于企业而言，是提供一个让猪生存的环境，还是提供让人生存的环境，这就是经典管理和现代管理的区别。

这就意味着企业可以提供怎样的“意义”，而企业就是企业家的语言。但做到这一步，还并非最顶级的企业家。

在我看来，顶级企业家是具备了“知识分子”特征的人群。

理智（intellect）作为知识分子（the intellectual），有别于智力（intelligence），其前提是摆脱眼前经验的能力。

一种走出当前事物的欲望，一种献身于超越专业或者本职工作的整个价值的精神。

里查德.霍夫施塔特（Richard Hofstadter）认为“理智从事的是检验、思考、怀疑、理论化、批判和想象”

专业人士寻求的是具体问题的具体答案，知识分子则要超越眼前，深入到意义和价值这类具有普遍性的领域里。

如果把这种视野融入企业家群体中，可以看到这个群体存在着一些具有更高智慧和责任感的人，我称之为“理念的企业家”。

他们不满足于现状，敢于对陈规陋习发起挑战。但也因为“理念”，他们会承受更大的非议。

张瑞敏的“名片”

张瑞敏，人单合一模式创立者，全球50大管理思想家之一，海尔集团创始人，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。

2015年，张瑞敏被“管理思想界的奥斯卡”Thinkers50授予“最佳理念实践奖”，成为首位获得该奖的中国企业家。同时，入选“2015年度Thinkers50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。

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