周航亲述百亿美金教训：宏大的战略，只会让自己掉坑里

周航是连续创业者。1994年，周航参与创办天创数码集团，将其逐渐发展成为国内规模最大的专业视听产品和服务集团之一。2010年再次创业，创立易到用车，首创国内互联网专车的行业模式。2017年，易到用车被乐视收购，周航“创业者”的身份告一段落，开始在雷军旗下的顺为资本任投资合伙人。1年多的时间，周航从向外看世界回到向内看自己，试图走出20多年创业认知局限，从创业者和投资人的双重视角反思易到得失，深度剖析失败。文章来源：正和岛（ID：zhenghedao）口述：周航，编辑：孟媛。

村上春树在《挪威的森林》里，开篇就借渡边之口讲，死不是生之对立，而是作为生的一部分永存。我想，失败和死亡一样，失败也不是成功之对立，而是生命的一部分，失败甚至是成功的一部分。

从九十年代开始创业到现在，二十多年，可以说我生命中一半以上的时间都在创业。在我看来，重新理解创业，首先是从如何理解失败开始的。

宏大的战略，只会让自己掉坑里

很多人都有一种不自觉的完美主义倾向，我自己就是这样。完美当然好，但导致了一个问题，就是什么都想做。

易到是专车服务。首先，得有车，还要有足够多的车，不然密度不够；其次，还得服务好，有烟味的车不行，不好的车也不行；再次，光车好不行，司机也得好，说话有口音不行，不认路不行，态度不好还不行。最后，除了线下好，线上也得好。APP要设计得好，支付还得顺畅，算法得匹配完美。我们甚至还设计过一个理想模型，就是空驶距离近乎为0。

大家都在拼命地解决问题，看起来也是一个红火的创业公司景象，实际上是自己先拼命地制造了问题。

跟滴滴对比一下，反差也很明显。滴滴最初的App也很简陋，只是简单地撮合了用户和出租车司机，没有收费，也不计费，更谈不上商业模式。当时他们估计也没想清楚未来的商业模式是什么，但最快做出了产品，最先跑了起来。

大家公认滴滴赢在执行力强，足够“狼性”。可大多数人没看到，执行力强只是表面，背后一定是战略对了。

滴滴的战略肯定不是要先打磨一个完美的模型出来，而是保证最基本的功能——先跑起来。到执行的时候，团队的目标就会很清楚，不会同时做很多件事自然就有执行力，并狼性十足。

一个好战略，一定不是听起来特别宏伟、前景特别远大却让团队无从下手；一个好战略，一定是好理解且容易执行的战略。

用大网捕鱼，而不是钓鱼

易到当时把用户描述得很清晰，但发现获客极其困难，成本也很高，有时候花几百元甚至几千元都得不到一个顾客，最后还给自己下了个结论:“我的产品特别好，用户群也很精准，现在只需要解决营销问题，就能把客户找出来。”

长期以来，我们给产品的定位和战略都是针对商务人士，而不是面向全网人群。我认为有这样需求的人很多，所以也很自信，就在营销上全方位推广。可我想不通为什么获客还是很困难。现在想来不是营销的问题，而是战略的问题。

你的产品需求和定位就不应该那样设计。虽然用户是存在的，但如果你需要用钓鱼的方式一个一个地“捞”用户，那说明这件事情本身就错了，你应该是用大网去捕鱼，而不是用鱼竿钓鱼。

事实上，一个互联网产品与传统服务的最大区别就是它可以打破层级，跨越地域限制地去满足更多人的需求，这才是互联网的本质价值。

不说人话，并不能显得高端

易到开始做的时候是一个新品类，包括什么是专车的概念都需要教育。所以，当时我们团队很纠结，觉得这个品牌得花很大力气去教育市场。但是很多时候，企业为了让自己看起来有品牌，就说我们要做一个高规格的东西，听起来也高端、大气、上档次。

易到也犯过类似的错误。当年为了做头版广告，我们绞尽脑汁。记得2011年第一次融资后，我们做了一次广告投放。那时候我觉得既然做就绝对不能low(低端)。

易到是高端服务就得用各种黑白灰才显得有格调，用的文案也不能说人话。那时候特别不想直接说价格，特别不想说我们是干什么的，就想变着法子说。这一切都是为了让自己看起来特别的高端。后来海报上用的宣传语是“用车，就要像用人，召之即来，来之即用”。

最近一次我出差回来，在机场等行李的时候，那个场地正好有广告牌，就想起曾经在这里我们也做过很多次广告。如果重新做易到的广告，我会直接说:“现在叫车，5分钟到，仅需38元。”这不是雅和俗的区别，最根本的区别在于，我们需要让用户明白公司能提供的价值是什么：要么直接告知用户，要么让用户通过产品感受到。

98%、99%和100%是两回事

在我看来，要想有品牌，还是得回归产品本身，保证产品先有质。因为我们不可能脱离产品谈品牌。但是产品得好到什么程度呢？我认为，好产品要有辨识度。为什么同样是快递行业，一个叫顺丰，一个叫“其他快递”？因为它好到足够有辨识度。

回溯当时，我一直主张必须要做到100%的派车成功率。我认为，98%、99%和100%是两回事，不是提高一点的问题。

在这个问题上，我们团队曾经争论过很多次。他们说做不到，我说肯定能做到，因为在经济学上有一个原理：加价加够，就会有百分之百。可我们的团队没有足够的坚持，后来我离开易到的时候也没有做到100%的派车成功率。

不过每个公司的定位并不一样，比如滴滴从来不强调100%，但是它足够便宜，然后50%、60%地慢慢提升。如果我们很早就做到100%，哪怕最后竞争激烈的时候，即便没有参与价格战，也是可以守住的，因为总有一些对可靠性要求特别高的用户不愿意离开，觉得只有易到是最可靠的。

用鸵鸟心态竞争，必输！

在无数次的竞争中，易到留给外界的印象是这家公司很文艺，其实是因为我们在真正面对竞争的时候是“鸵鸟心态”。

2012年出行领域的竞争已经开始了，其他几家做打车的公司对于竞争对象其实还是很关注的，我们却一直说，易到做的是专车，别人做的是打车，跟别人不一样。这是自己骗自己。它们的本质都是解决所有人如何快速从A点移动到B点的问题。如果我当时真的这样去理解业务的本质，那格局就大了。

到了2015年，整个网约车市场的竞争已经很激烈了，我们开会讨论得出的判断是，O2O市场没有足够强的网络效应，不会出现一家独大的局面。因此，我们认为坚持自己的定位，满足一部分用户的需求，一定可以立足、可以生存、可以发展下去。

前半段的判断没错，到今天也是一个领域不会只存在一个玩家。但这个结论只是给当时我们的不作为找了一个理由。

现在，我作为一个投资人经常会问创业者，你的项目有没有竞争？谁是你的竞争对手？你怎么看他们？听到他们的回答我就好像看到了当年的自己。很多创业者会说，竞争对手不行。你问他为什么不行，他也会分析得头头是道。

其实作为投资人我们并不担心竞争，因为不存在没有竞争的领域，在一个行业里面竞争是必然的。但重点就在于我们如何面对竞争。如果面对竞争是一种鸵鸟心态，我觉得必输。

我们看下大疆面对竞争时是怎么做的。大疆是无人机行业的开创者，现在差不多占据了80%的无人机市场。在把无人机市场做起来之后，大疆也被很多人跟随。

按照大疆的能力和规模，它有一万个理由不用理会这些跟随者，技术能力和供应链都相差太

远，品牌影响力就更不用说了。可大疆并不是这种态度。在面对竞争者的时候，它采用了一种积极的态度：主动降价，而且幅度非常大，一副宁愿自损八百也要伤敌一千的姿态。

整个2016年，因为要面对竞争，大疆损失了数以亿计的利润。你可能会问，这个代价是不是太大了，有这个必要吗？实际上大疆用这种看似过激的态度，杀鸡用了牛刀，迎来了战略上的确定性，竞争对手被彻底打垮。

本质上，竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题。所以，在竞争面前不要算小账，要算大账。在生死问题面前一时的得与失又算得了什么？

没钱才会死，有钱都会死撑着

易到很大的问题来源于乐视本身。乐视收购易到，使易到的经营有过短期的上扬，但最后的结果其实是被乐视拖下水的。相反，我们再看看现在的神州和首汽，虽然被迫“冬眠”，但起码守住了，现在重新做，结果也不见得更差。

说到易到被乐视并购。其实要从2014年我们的C轮融资说起，那是我们融资中最大的错误。

2014年，易到在资本圈很“红”，C轮本可以拿到3亿美元的融资，却因为各种各样的原因，我们最终只要了1亿美元。距离C轮融资完成仅仅相隔3个月，对手成功完成了全球私募史上最大的一笔融资，此后一切都变了：别人对易到的了解可以说非常清楚，给的条件都很苛刻，而且人家给不给融资还不知道。在企业发展困难的时候，几乎是融不到资的。

很多人都问我，为什么你会在2015年把易到卖给乐视？那个时候我有选择吗？我没的选。

所以，要抓住最好的时机赶紧去融资，因为只有在那个节点上，所有人对你才是正向的期待，认为你将来一定会更好。融资，其实是一个生死问题。绝大多数创业公司的死亡都是因为没钱。没钱才会死，有钱都会死撑着。只是，不管融到多少，都要记住这点：钱是有限的，所以要特别谨慎地花钱。

因为融到资本后，最常见的错误其实就是：拼命扩招、投放广告、业务上的疯狂补贴。易到A轮融资后在花钱上也犯了不少错，三个季度过后，钱只剩下两三成。最后，为了公司安全和“过冬”考虑，不得不进行裁员。扩张不见得涨势气，裁员一定伤势气。

今年我重新复盘，去找过去的投资人，和他们聊聊我当时到底犯了哪些错误，当时他们是怎么想的，怎么做的决策，因为距离易到失败已经有一年多的时间，大家可以说得比较真实点。

后来我发现，那么大的投资，其实没有人愿意损失，只要有人牵头，大家还是愿意出手帮我们一把的。但是因为当时我与投资人的关系相对比较疏离，彼此间只是公对公的客气，最终造成了没有人第一个站出来帮忙的局面。

现在想想，创业者应该与投资人勤沟通，学会示弱。你的这条“贼船”他已经踏上了，当你告诉他漏水的时候，他想到的一定是和你一起补舱位，把水堵住。

再说回易到被乐视收购的事情，其实，易到曾经有过被携程收购的机会，现在回想起来，也许卖给携程是最好的选择，主要原因是我自己不坚决。

当然，即便我坚决一点，这件事也未必可以做成，但我作为创始人，至少应该再努力一点，努力到无能为力为止，发动更多股东，去支持自己做这件事。

创业艰辛，守业更不易。面对全新的2019年，抛却焦虑和担忧，唯有大胆破局！

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