数字化加速度下的「工作方式、人力资源、财务」管理创新

本文来自春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai），作者陈春花。

导读：数字化加速度背景下，技术创新、商业模式和产品服务带来了顾客价值的新体验，支撑这一切的是管理价值的创新，包括新的工作方式革命、新人力资源管理模式和新财务管理模式。本文为陈春花教授于2021中关村论坛系列活动之「新产业50人论坛」上的主题演讲精编。

我是一个微观研究者，我专注的是数字技术对企业管理的影响。我相信今天无论是哪一个企业，在新的产业状态下，它必须有自己的稳健成长，并融合技术获取新的发展。我的一些最新的研究，就是在数字化加速度的背景下，企业的管理创新有哪些根本性的变化。

01、管理价值创新寻求突破的三大问题

我们今天所遇到的问题，来自于无论是从技术创新、商业模式还是产品服务带来的顾客价值新体验的背后，其实都有管理价值创新寻求突破的规律问题。这些问题使得我们在关注整个组织系统的时候，就会发现它确实有很大的改变，这些改变意味着我们的组织管理模式，对于管理者本人的要求都有非常大的调整。

比如最早的组织管理模式，我们比较在意的是控制和命令，所以管理者要具有权威性才能解决问题；然后我们回归到如何让一个人在组织中发挥作用，我们就有了服务-指导式，此时管理者需要有成就感，必须真正地帮助人成长；当我们来到数字背景之下，个体变得非常强大，在组织当中就必须是一个激活-赋能的管理方式，此时管理者有一个很大的挑战，就是能不能够让自己变得去中心化，去自我化，也就是管理者必须「无我」。

在这样的概念之下，基于组织管理模式的改变，使得我过去在很长一段时间专注于一个主题的研究：数字技术背景下，什么样的工作方式支撑了企业的可持续发展和创新。

第二个我们在数字背景下遇到的挑战，就是组织如何面对不确定性，尤其是在新产业技术的不断迭代下，应对不确定性变成最重要的经营常态，在这种常态当中，组织最根本的要求就是驾驭不确定性。然后我们又发现在组织当中多了一种新“人”，我们可以称为机器人，所以人机之间的共生越来越多渗透到组织中。

在这样的组织管理背景下，如何实现人力资源管理创新，以激活组织活力，获得企业持续创新价值，是我们的第二个研究主题。

第三个问题比较有意思，我们今天看到非常多的企业长到一个巨大规模的时候突然坍塌。从经营的视角去想，其实非常简单，企业的发展有一个非常重要的要求，即你的业务基础必须是夯实的。真实的经营绩效必须用财务数据呈现。所以非常多的企业跟我说要做一个大的企业，我的回答是我对这个没有兴趣，我关注的是你企业可以活多久，活得久是对企业极其重要的要求，而其中最核心的基础就是你的财务、你的业务基础的坚实程度。

所以我就探讨数字化背景下，如何从价值贡献的视角来看待财务新贡献。这是第三个研究主题。

我把上述三个议题作为过去5年数字化加速度下管理创新的三个领域。下面就分别给大家介绍我们的研究发现，分别是：新工作方式革命；新人力资源管理模式；新财务管理模式。、02、以协同为核心的数字工作系统

在今天的数字背景下，感受最深的就是，它其实是一个新的工作方式。这种新的工作方式跟以往不太一样的地方就在于，它是以协同为核心，利用数字化技术构建的数字工作系统。这种构建的系统中，很重要的一个要求就是你能不能够围绕顾客价值去做创造与获取，去建立一个敏捷的组织。

我们很多时候看到传统企业的焦虑，一些企业陷入到数字化的恐惧之中，很大的原因是因为无法建立这个敏捷的组织，以应对数字化带来的更大的空间和可能性，反而把它变成是挑战和压力。

如果要构建一个围绕顾客价值创造所建立的敏捷团队，要做三件事：数字团队、数字领导力和数字个体。

组建数字团队：不是管理资源的分配，而是团队成员之间的承诺。

塑造数字领导力：不是个人领导力的魅力和影响力，而是能不能成为伙伴和协同工作者。

打造数字个体：个体是否拥有共生思维，商业活动的系统视角，以及一切围绕顾客价值创造的行为。

这种改变使得非常多的企业在数字化背景之下，获取了非常强劲的成长。

最近几年，中国企业在鞋服领域的成长速度非常快。尤其是在运动鞋领域，原来关注最多的是国际的一些大牌，但今天安踏就以一个非常高的成长速度有一个非常好的健康发展，让我们看到它可以跟世界去做对话。在深入研究这个企业时，我们就会发现它的整个“价值零售”的数字工作系统，给了它巨大的推动和帮助。这个研究也给了我很大的信心，使我理解中国企业在数字背景下有机会走到世界领先的位置。

金蝶是一个数字化转型的坚定执行者。在工业时代，国际软件系统所产生的价值带给我们很大的影响，但是云和数字化的发展给了中国软件企业一个机会。金蝶所做的“智能协同”的数字工作模式，使得这家企业在陪同中国企业数字化转型的过程中取得了长足的发展。

所有这些都使得我们从数字工作领域当中产生新的可能性，这个可能性的核心就是让人更具成效，更有价值。今天的数字个体，他的成效和价值是更加明确的。典型的一个例子是直播带货，如果没有数字技术，个体很难有这样的一种成效和价值。但借助于数字技术平台，个体就产生一种全新的零售技术，我相信这也是一个新的产业融合出现的创新，这也恰恰是数字技术工作模式所带来的基本变化。

03、人力资源管理的本质、组织与人的价值经营

我在研究这个主题的时候，最关心的就是数字背景下，人力资源到底发挥什么作用？

组织今天遇到最大的挑战其实是创新和不确定性，应对所有创新不确定性的最佳路径，就是让组织成员具有创造力。我们就需要人力资源能够激活每一个组织成员，以获取这个创造力。因此新的人力资源管理模式就应运而生。

我跟金蝶为了做这个研究，过去5年来不断地专注于中国企业的成长模式去做基本的探讨。研究发现，在数字背景之下，人力资源有5项挑战，这5项挑战我相信每一个运营企业的人都是有感觉的。

（1）人力资源管理分析的数据化和科学化

你的人力资源现在颗粒度要更细，要关注到每一个人的价值行为和数据分析。

（2）“新生代员工”多元的价值观与职业期望

我们今天所有的企业都有一个很大的挑战，新生代员工跟你的价值观不一样。我们可能会认为“躺平”是一个不好的词，是一种相对来说不求上进的概念，而在新生代员工当中，他认为那是一个基本状态，是一个数字行为状态，你可以躺着买东西，你可以躺着逛街，你可以躺着看书，你甚至可以躺着学习，你也可以躺着工作。

（3）员工、团队及部门之间的协同与共享

协同与共享是今天效率的重要来源，但是它在管理当中是一个巨大的挑战。

（4）雇佣关系多元化

更多人希望是自由职业，所以雇佣的多元化一定是人力资源基本的一个挑战。

（5）人工智能、机器人技术及自动化程序等的管理

我们一直探讨人机协同的概念，未来即来，其中很重要的组织形式其实是人机之间构成整体的效率。

基于这一系列发现，我们对人力资源管理提出一个新的模型。你必须探讨的是人与组织间的共生价值，必须要有多维的赋能管理，契约链接的机制，战略本身所做的导向以及价值评价与分配系统。当你把这些东西都做出来的时候，才有机会让组织效能变得更加强大。

其实很多企业在这个方面已经做得非常好。我们今天都感受到华为在应对巨大挑战和压力时的从容，以及持续成长的动力。华为真正的成长来自内在两个最重要的动力，一个是它的人力资源管理系统，另一个是它的财务管理系统。当它遇到巨大挑战时，它并没有像一般的企业那样慌乱或者焦虑，反而认为这是一个机会，逼使它在战略当中去解决原来可能没有提到更前的日程上的一些关键问题。

华为人力资源管理体系作为它最重要的推手，核心的部分就是人力资源跟组织战略之间的协同。每一个战略的发展阶段，它的人力资源都能很好地对应上去。当今天它能够领先和自我升华的时候，它的人力资源就从原有的职能部门转向了业务伙伴、专家中心以及共享服务中心。

我们也知道腾讯是一家在成长性和整体创新上都很独特的一家公司，我也陪同它不断地去寻求企业价值观使命的调整和提升。在陪同他们确立“科技向善”这个价值观之后，我们就回归到怎样去让人发挥真正的作用，所以腾讯在跨边界契约设计的人才获取、保留与共享中，它拥有了自己的一些管理模式，也非常值得我们探讨。

当我研究完这些案例时，发现人力资源管理模式一定要有一个很大的更新，由原来的KPI转向今天的OKR。但是当我们运行OKR的时候，会发现一个很大的挑战，就是怎么能够真正取得绩效，因此我们就提出了OKRE——让人力资源新管理模式下的个体跟组织目标能够得以赋能。

当你能够得以赋能的时候，人力资源的价值目标和它的关键路径之间，就会产生一个非常明确的可能性和连接，这种连接就回到人力资源管理的本质，即人与组织的价值经营。也就是说你能够不断地让人有价值，同时也要让组织有价值。

04、企业的财务管理是对企业的成长管理

我本人一直有一个底层坚持，我在带领企业发展的时候，也同样基于这个基本坚持——企业的财务管理严格意义上是对企业的成长管理，如果你没有能力把企业的财务管理做好，其实你是没有能力去做企业的成长管理的。

我们很多时候没有把企业真正做好，我不认为真的是外部的原因，环境政策或者同行等外部的压力。任何一个好的企业，在任何的背景下，它都必须保持自己的成长。企业成长是一个基本的要求，但如果要企业成长，根本的要求就是要把财务基础夯实。

在数字化的背景下，为什么财务的空间变得更大，而且更具价值？我们在研究当中发现，数字时代，财务从原来的的核算成本，到支撑业务，到推动战略，到今天可以赋能整个生态，你的生态伙伴给你更大的价值空间。

所以我们就会发现新的财务管理模式实际上是一个顾客价值驱动的模式，它跟传统的财务模式有非常大的区别，无论是从管理目标、工具、管理范围、管理对象、分析方法以及结果呈现，其实是完全不一样。

我最近研究非常多的生态和数字化转型成功的企业，发现它们都有一个共性的特征，这个特征就是它会寻求更大的价值空间。海尔从“传统损益表”到“共赢增值表”，你就会发现每一个企业之间，它的价值空间是被放大的。

我们研究零售业的时候，会看到新零售所带来的新价值可能性，包括我们今天看到的非常多的新的探索，也是源于财务价值空间的改变，由原来的以“货”为中心转向以“人”为中心的时候，其实价值空间是变大的。

所以整个财务的发展，从传统的三张报表，到今天要有第四张报表。传统的三张报表中，最初可能是核算成本，核算资源，接下来我们把经营报表纳入进来，我们其实就是关心什么是影响经营的驱动因素，我必须在财务上投放资源。

当我们来到第四张报表的时候，其实是设计价值空间。如果能设计这个价值空间，其实就有了一个更大的可能性和新的成长性。如果大家了解数字化转型和数字化创新取得成功的企业，就会发现它比传统企业的价值空间大，而这个大的价值空间其实就来源于第四张报表所呈现的价值空间。

我很希望我们每一个人可以在运营企业当中找到这个价值空间，因此讨论财务这个概念时，今天的企业必须是「利他共生」的，你不能仅仅考虑自己的价值空间。今天谈的很多话题，包括与社会共同进步、让世界变得更美好、共同富裕，所有的这些话题其实都回到可持续发展的基础。企业可持续发展的基础就是利他共生和共同进化。

以上内容简单介绍了在数字化加速度的背景下企业个体如何借助于数字新技术让管理创新推动企业的有序成长，更重要的是如何在这样一个变化的环境当中，真正获取成长的可能性。

这个部分的研究成果，已在《数字化加速度》一书中发布。我在这本书的结尾用了一句话：这仅仅是一个开始，而不是一个总结。

我相信新产业的发展，数字技术的推动对于中国企业来讲也仅仅是个开始，这个开始使得我们有未来的无限的想象空间，也会让我们在新价值创造当中，助力中国企业成长，让世界美好，让生活美好，与世界对话，我相信这是一个非常好的可能性和新的发展机遇。

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