卫哲：主动复装率低是今日头条的致命伤

超越技术的是组织，超越组织的是文化输入。组织根基的“三板斧”做好，马步就扎稳了。接下来，就要考虑领导班子的事情了。“搭班子、定战略、带队伍”，柳传志和马云都提出过这三句话，只是顺序不一样。文章来源：高山大学（ID：gasadaxue），以下根据卫哲2019年4月26日在高山大学（GASA）上海的思享课分享整理而成，卫哲，嘉御基金创始人、前阿里巴巴B2B CEO。

嘉御基金创立的时候，我认为资本并不是我们的竞争力，真正有竞争力的是资本以外的能力，是能够帮助企业提升运营、提升管理的能力。

创建基金七年多，前四年找我们做咨询的企业大部分都是眼睛向外看。咨询业务模式、战略、营销占了90%。但在过去两三年，找我们的企业都开始向内部看，看组织、看团队、看人力资源。

这是让我特别高兴的事。

虽然我们也能够帮助企业提升业务模式，提升战略，提升运营，但我认为做企业这件事，还是应该需要老板自己干。

不同行业、不同企业在不同的发展阶段，战略方法都是不一样的，没有办法对外传授。但是一个企业真正厉害的，是它的组织。让我重新尊重今日头条的不是它的流量，而是它的组织变革。

所以今天，我重点跟大家分享关于“组织”这个话题。

高山大学讲科学，管理也是科学的，同时还有艺术的地方。

管理科学基于什么呢？核心的是基于对人性的了解，很多人讲，卫哲你跟马云同事这么多年，马云最厉害的是什么？我认为第一是人性，第二是商业本质，第三才是对互联网的感觉。

为什么要建新铁军

很多人说商场如战场，既然商场如战场，那我今天会用很多军事的方法、军事的历史、军事的案例做一些比较。

中国历史上有很多军改，北洋水师是最好的拥抱技术的案例。中国很多企业愿意先拥抱技术，但没有看到的是，新的技术会倒逼出组织变革。

北洋水师的覆灭不是技术不好，历史把它描绘成大刀长矛在跟八国联军的长枪大炮对抗，其实不是的，北洋水师拥抱了技术，它的武器和技术其实并不比八国联军差到哪里去。

北洋水师的失败教育了一个人，这个人叫袁世凯，袁世凯提出“小站练兵”，练成了当时中国最强的北洋军。北洋军是一个新的组织，它不仅拥抱了技术，还拥抱了德国陆军的组织。

类似的，武昌起义的武汉军也是新军，他们不仅从组织的角度学习，还在组织中融入了一定的文化因素，但真正更大程度上融入文化的是黄埔军校。

到红军年代，一个技术和组织都比较弱的队伍，最终赢在了文化上面。

所以超越技术的是组织，超越组织的是文化输入。

如何建新铁军

马云说阿里最大的产品就是能出干部。

从阿里出来这么多牛人，阿里依旧这么牛，不是阿里的战略多厉害，马云的点子多厉害，最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才。

我们今天为什么说“新”铁军，新在哪里？这堂课我要讲的是变与不变的思考。哪些要变，哪些不要变。

两件事发生了变化：技术和人群。

两件事不变：组织的基本功不能变，企业的文化、价值观、使命和愿景不能变。

变·技术

技术方面，我想讲讲最简单的。

大体来说，可以概括成从互联网走向移动互联网，从人机分离走向了人机合一。

PC互联网的时候，电商跟传统零售是对立的。淘宝的销售曲线和零售曲线正好相反，线下零售好了淘宝销量就不好，所以当时是人机分离的状态。

今天移动互联网做到了人机合一，手机像我们新的器官一样，随时随地都带在身上。

但是人机真的合一了吗？我认为还没有，把手机掏出来扫一下确认，还不算真正的人机合一。

真正的人机合一，以人脸识别为例，就是连“机”都不用掏出来，我都知道你是谁，这是人机合一2.0的时候。再进一步，就是手机不带在身上，出门刷脸可以付钱。

所以从技术层面来讲，已经在发生变化。

变·人群

产品在线、客户在线、员工在线、管理在线。

新零售和新经济的核心是这四个在线，这四个在线要从哪里进行突破呢？

很多公司产品在线，有小程序、有APP，有官网，把产品和服务往上一挂，就开始在线卖东西了。但是很快就会发现，产品在线以后没人来买。

客户在线，就是需要把客户变成电子会员，客户离开后还能有互动的模式叫做客户在线。

但是如果没有从员工在线开始突破，其他几个在线都做不到，所以我们核心应该从员工在线开始突破。

员工在线怎么做？很简单，给他一个工具，就是管理在线。为他赋能，把知识库给他。

以前我们让员工背商品知识、记住工作流程，今天不需要，这些东西都应该通过管理在线智能库赋能给员工。

比如，今天任何一个美国士兵可以看到卫星发给他的图片，可以把飞机呼唤过来，在以往这是不可能的。

战场上已经有未来战士，商场上就应该有未来员工，他能调动公司的所有资源，来为他和他的客户服务，使这个单人产出远远超过互联网时代以前的员工。

任何新模式里，客户体验也好，用户体验也好，效率要高。

什么是好的企业模式，我永远有两个“凡是”来检验。凡是用户体验不能得到大幅度提升的，不是好模式；即使你提升了用户体验，不能对企业效率甚至行业效率发生提升的，也不是好模式。

效率中有一个很重要的方面叫做人效，即每个人能做多少事。赋能员工，本质上要体现在他的人效上，一个人能够服务多少客户，一年能够产生多少营业额。

变化的人群主要是我们迎来了一批新人群：95后。

95后和85后有什么区别？我认为有三个。

首先，85后属于温饱1.0时代的人，而95后则属于小康1.0时代。

小康1.0这件事不是中国独有的，很多国家都经历过小康1.0时代。美国二战后的婴儿潮是美国真正的小康1.0，中国台湾地区80后是台湾真正的小康1.0。

阿里当初招的人基本上是80后、85后，我们以招“苦大仇深”的为主，他们要翻身，要改变自己的命运，所以“苦大仇深”的人是不会跟我们讨论996的，马云说996是福报，其实是温饱1.0时代85后的福报。

当年为了能招到“苦大仇深”的人，我们设计了很多问题。

记得有个问题是“你小时候多长时间吃一顿肉”，我们特别爱招那种一个月吃一顿肉的人。

现在迎来了90后、95后。“苦大仇深”的90后、95后还能招得到吗？我前两天问阿里，他们说现在“苦大”的不多了，“仇深”的比较多。

现在阿里特别怕招一个月只吃一顿肉的人，年纪轻轻就佛系了，不好管理。现在喜欢招的是顿顿都吃肉的人，这种人可能还不太介意996。

其次，85后属于独生子女1.0时代，95后属于独生子女2.0时代。

95后的人生字典里没有哥哥姐姐弟弟妹妹，也没有叔叔阿姨舅舅伯伯，95后将拥有人类有史以来，空前的、最强劲的个人资产表。

如果一个95后爸爸妈妈有房子，外公外婆爷爷奶奶有房子，结婚后他们将继承6套房子，没有按揭的纯资产。

第三个，85后是互联网原住民，95后是移动互联网原住民。

因为95后这个新人群的出现，所以我们要去建“新军”。

建新铁军，首先要了解新人群的特点。

85后，追求的是性价比，好用比好玩重要；而95后则不一样，好用是必须的，好玩更重要。职场上的85后，我们给他搞培训、加薪、晋升、股权，他们很受用；但95后，他们常说的一句话就是，我不想管人，也不愿意被人管，我要做个快乐的码农。

所以对于95后，公司让你变有用并没有很大的吸引力，公司好玩才更重要。很多年轻华人从Google跳槽到Facebook，仅仅因为他们的午餐更好吃。

我不认为95后不努力，也并不认为他们不愿意996，核心是他们愿不愿意干这个。

85后是干一行爱一行，95后是爱一行也会干好一行。

如果老板超有魅力，95后可能3个月不拿工资也会跟着干，关键在于他们信不信、爱不爱这件事。因为他们没有生存压力，没有为生存而奋斗的动力，所以好用不起作用了。

不变·组织根基“三板斧”

组织基本功考虑三方面：招聘、培训和考核。也称为组织根基“三板斧”。

1.招聘

招聘过程中非常容易犯的错误是什么呢？

首先，轻易下放招聘权。很多企业招聘很随便，但钱看得很死。但如果招了错误的人来公司，钱其实是看不住。所以，人才是至关重要的。

第二个常犯的错误就是不重视专业以外的能力。招聘的时候一定要设计一些问题来考察专业能力以外的东西。

江南布衣喜欢招运气好的人，一开始我觉得这算什么标准，但后来越想越觉得有道理。因为一个人把自己的成功归结为运气好，那是多么高的境界。而如果一个人把所有的失败都归结于运气不好，那他真的是运气不好吗？

还有一个错误就是迷信精英。对于普通员工，招月薪一万的人，就从收入两三千的人里面选，因为这样他会有翻身的感觉，认为公司成就了他。而如果从月薪八千的人里面选，他会觉得是“我成就了公司”。

招聘高管则是倒过来的，要招高管，千万不能招工资不能降的，医疗、股权不能丢，带着金色降落伞来你这儿，还说要跟你共同创业的，谈都不要谈。给他股权，把他的工资降成只能保障基本生活费，看他愿不愿意跟你干，信你的人自然会跟着你干。

2.培训

培训最重要的一件事，叫培训“新人新干部”。

新人的培训应该都要由CEO或创始人来做。

很多老板忙到没空招聘，没空培训，没空考核。之所以这么忙，就是因为招错了人，自己在降级使用。因为忙所以忽视了人，因为忽视了人所以更忙，恶性循环。

什么是新干部呢？空降的干部都是新干部，从员工晋升为一线主管和经理的也是新干部。

我们都知道，癌症就是人体的每个细胞都变成了癌细胞，而如果每个细胞都健康，身体就会健康。企业也一样，企业里最小的作战单位是健康的，公司就不会有大问题。

新人培训，要贴近实战，甚至超越实战。比如阿里巴巴的工程师，培训期间就有一个88小时连续写代码或者修BUG的魔鬼训练，平时可能不会有这样高强度的工作，但是熬过培训，“双十一”期间他们就能很好应对了。

培训一定要找业务能力最强的人来做。一流的教官可能教出二流的士兵，共产党的军队永远是最能打仗的人当教官，延安的时候林彪是最大的教官，解放后第一任军事学院院长是刘伯承，都是最会打仗的。

3.考核

有培训必有考核，有考核必有淘汰，这是对员工负责。

考核的频率是一个很重要的问题。一年一次肯定是不够的，阿里每年有四次考核。

考核的内容也很关键。如果只考核业绩，那跟没考核也没有什么差别。考核很重要的是要重视非业绩因素。

公司给出了策略打法，很多员工不照办也能完成业绩，但是这样一来，公司就无法推出标准化或者最优的策略，不推最优策略，业绩可持续吗？

如果一个老板只关心业绩，真的就睡的着觉吗？一定睡不着，那就把睡不着觉的因素，变成非业绩因素，让别人也为这些事儿睡不着觉。上下同欲，才能上下同心。

考核结果也是重要的一环。通用电器公司员工考核结果按照2：7：1来排队。2是晋升，1是淘汰。管理只要抓2和1就可以了。

搭班子

组织根基的“三板斧”做好，马步就扎稳了。接下来，就要考虑领导班子的事情了。

“搭班子、定战略、带队伍”，柳传志和马云都提出过这三句话，只是顺序不一样。

今天想跟大家重点聊的是搭班子。

搭班子的前提得有班子。很多人说我有班子，我有几个联合创始人。

这不是班子，班子和扳子是一样的，你的团队中有人能否决你想做的事儿吗？有反对派吗？

有反对派你就有班子，没有反对派你就没班子。

我赞助过F1车队，有机会去英国银石赛车场看各种各样的车队试车，当时一个英国工程师告诉我：人类现在可以造出时速五百公里的车，但你知道为什么我们没有做这样的车吗？

原因只有一个，我们没能发明出能把时速五百公里的车刹住的刹车。

一辆车的速度是由引擎和刹车共同决定的，一个公司或组织的发展速度，也是由“发动机”和“刹车”共同决定的，有“刹车”，就有故事，没有“刹车”，就有事故。

班子有了，再来看看怎么搭。

男女搭、老少搭，保证班子的多样性和灵活多变。

动态搭、搭组织，就是大胆变革公司组织架构图。阿里每天都在琢磨这个，阿里的组织架构对外来说是最神秘的。

最早Google开始抓图像识别和语音识别的时候，工程师队伍就开始加强。一个企业组织架构的调整，侧面反映了一个企业的战略问题。战略战术发生变化，组织结构必然会发生变化。

简单总结一下。

商场如战场，武器是改变组织的最重要的原因，所以第一件事是要拥抱技术。

技术来了之后，战术组织就要随之而变。

再往后就是兵法。水无常形，兵无常势，兵法中唯一可以不变的就是对天时、地利、人和的理解。

最后，比兵法更重要的是兵道。我们称之为“正义之战”，这都体现在公司的使命、愿景和价值观里。

举个小例子，有一次我在百度门口等李彦宏，发现百度的员工一离开公司就摘了工牌。但是在整个杭州，到处都是挂着阿里工牌的人，工号比较小的人还故意把工牌翻过来，这是他们泡妞的神器。他们对这家公司有认同感，为公司感到骄傲。

码农在不同公司做的工作都差不多，但是使命不同，每个人的感受都各不相同。同样的垒砖头，垒中南海的墙和厕所的墙，工人的士气自然是不一样的。

使命和价值感是公司老板赋予员工的，尽管95后来了，有很大的变化，但我还是相信人心向善，老板要善于引导，通过行为让他们知道所做的事情是有意义的。

问答

Q1：我一直很好奇，马斯克、乔布斯包括任正非，在管理的时候脾气还是比较暴躁的，我很好奇马云有这种时候吗，你刚才讲的这些点，会让人感觉很苛刻。

卫哲：马云很少暴躁，他是老师出身，老师不跟学生一般见识。30岁之前的我，很苛刻，脾气很暴躁。我在百安居巡店，如果走的时候没有骂人，他们会浑身不舒服，觉得自己太差劲都不值得被骂。

其实管理跟脾气没有太大关系，主要是你是发自内心对人还是对事，再大的脾气，如果没有形成人格上的侮辱，那就OK。

我不在CEO位置上的时候，我跟你非常平等，但我在这个位置上，我跟你是不平等的，我掌握的信息更多，我的责任更大。

管理公司，我提倡透明，不提倡民主。不同位置的人信息不一样，经验不一样，判断的结果自然不一样，但重要的是透明，否则叫白色恐怖。

Q2：非业绩类的东西怎么数据化？

卫哲：很简单，出干部。年初定目标，你下面管着10个经理，我希望你培养出两个或者三个总监，你完成了达标，完不成没达标，扣分。

最有意思的是阿里巴巴的价值观考核，讲讲过去一个季度你为“客户第一”的价值观做了什么事，刚去阿里的时候我认为这个不靠谱，有点形式主义，因为在考核的前两周，公司出了很多好人好事。

但是马云不这么认为，他说一年四次考核，有八周能出好人好事，总比没有人做好。好人好事做多了，慢慢就会习惯了。阿里到现在还在传承这种制度。

在“诚信”这条价值观上，阿里也做得非常好。我们有一个销售人员，一年可以为公司产生1000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释，但是这个人依旧被开除了。

阿里不是在很多地方写出了价值观，而是将它自己的价值观执行得很好。

我给新人培训，这几个故事我是一定会讲的。阿里的价值观有一个故事库，100多个，每年都会更新。

为什么故事很重要？人类最厉害的就是各个宗教，宗教的主要的经典本质上都是故事，通过故事来说明释迦牟尼为什么这样做，耶稣为什么这样做。一个企业里，能够传递和传承的价值观，本质上也是靠故事构成的。

Q3：你的职业经历变化挺大的，最早从证券公司到百安居，又从大型外企到初期的阿里，再到现在做资本市场投资，每一个职业经历都很成功，里面有很多必然的因素，还有一些偶然的因素，能不能给我们分析一下，什么特质让你跨越这么多行业，还都能做的这么出色？

卫哲：第一个，要选对赛道。“男怕入错行，女怕嫁错入错行的郎”，大形势要看准。我特别感谢我学了外语。中国那时候刚开放，我带着问题去伦敦商学院学习，问题得到解答我就走了，甚至并没有再多停留6个月等着拿学位证。但是我觉得自己对时机把握得很准，什么时候该出去，什么时候该回来。如果再等6个月回来，可能就是另外一番天地了。

行业也是一样的。我在万国证券时，看全世界优秀公司如摩根史丹利、梅林的年报，就判断中国证券公司也一定会变大；在普华永道接触到百安居，看到连锁零售在国外这么大，就判断在中国肯定也会壮大。

后来这些判断都被证明是正确的，所以核心就是要把大赛道判断对了，选择比努力重要，当然，努力也很重要。

看准赛道，我就敢做自己想做的事情。连续四次换工作，我都是降薪换。因为加薪换工作是老板用你所长，长板越来越长，短板越来越短。

我一直信奉“换行不换岗，换岗不换行”原则，不换行业不换岗位，肯定能加薪，但是学不到东西，降薪换工作则可以补自己的短板，每次有所继承又能学到新东西。

看到原来的老板因为不懂财务吃苦头，所以我去了普华永道。本来是管着20多号人，换了工作，变成了20多号人管着自己。但是没关系，新的环境里人人都是我的老师，我能学到东西。

另外就是不犯同样的错误。每日三省吾身做不到，至少每年三省吾身总要做到，反思看看哪些地方错了，哪些跟想象的不一样了，然后改进。最开始我给老板写的发言稿被老板扔出来了，拿回来一遍遍改，一年以后我写的东西老板基本可以一字不改，这意味着我的水平跟老板差不多了。

还有一点要提到的就是不要去理财，要去理时间，有效的管理时间。钱可能会越理越多的，也有可能越理越少，但是时间一定是越理越多的。

我不知道怎么管理好碎片化时间，我要做的是消灭碎片化时间。你有碎片化时间说明你时间没管好，碎片化时间是没法管的。

当年在伦敦，要工作，还要去伦敦商学院学习。开车去商学院要45分钟，坐地铁要换乘，坐火车耗时80分钟。我没有选择开车和地铁，我选择了整段的时间，我所有的功课都在火车上完成了，这就是消除碎片化时间。

我邮件一天读两次，微信看三回，不给自己碎片化时间，这就是管理时间。

Q4：你觉得投资机构有什么样的组织最有利于长期发展？

卫哲：一定要看资本以外的能力是什么，看差异化。

我们与小机构和个体户的差别不仅仅是我们钱比他们多，更重要的是，我的组织跟别人不一样。

举例来说，一我们不分管理费，二是分配原则是“同股不同权”。

我们永远不分管理费结余，因为如果要分的话，天然制造了两个矛盾。

一个叫投资机构和投资人LP的矛盾，LP没挣到钱，GP管理人先挣到钱了，叫“穷庙富和尚”，这是我们这个行业最大的弊端之一。

另外一个是合伙人和非合伙人的矛盾。分管理费，非合伙人会认为他们的利益受到了伤害。

分配的时候同股不同权，怎么同股不同权呢？我们分红已经七年了，都是级别越低的先分，分满级别低的再分上一级，以此类推，到创始人，我最后分。

一百万美元对我来说影响不大，所以我要让我的团队先分，让他们尽快的改变生活。只有老大做到吃苦在前，享乐在后，团队就能带出来。

Q5：2019年大家手都很紧，今年投资总量会是怎么样的趋势？对于VC和PE的手上是多还是会紧？

卫哲：肯定会紧，今年比去年的融资额下降了75%。紧是好事情，紧就能把效率做出来了，紧也能让好企业脱颖而出，所以钱紧一点对投资行业来说是特别好的事情。

企业在不同阶段的融资，优先级是不一样的，最早是时间优先，拿到钱比估值重要；第二是金额优先；第三是比例优先，估值等于融资额乘以比例，比例变得很珍贵的时候，就说明你的企业也不差那几千万了。

Q6：这段时间看好什么领域的公司？

卫哲：投资我有三句话，一个企业或者一个行业，我必须看好、看懂、帮得上忙。这样我才会投，否则都跟我没关系。

过去三年教育培训是我最看重的。经济下行的时候，要找反周期或者逆周期的行业。

消费行业我们看好“相对耐用”和“相对快消”。按照高频低频和客单价划分。

“绝对耐用”的像汽车、电冰箱、电视机，容易受经济影响不看好。

“绝对快消”像每天的食物和洗发水、沐浴露这样的日用品，客单价低，受经济影响小，但是有一部分被消费升级了，不看好。

“相对耐用”如烟杆、电子烟滤嘴，“相对快消”如电动牙刷、电子烟等，都是可以看好的。

所以要分析一个行业产业链，尤其是价值链，要把价值链判断对。

Q7：最近的科创板你怎么看？

卫哲：马云是因为相信才看见，而我是因为看见才相信。但我一旦看见了，我比谁都信。

你看第一批科创板，到目前为止92家，90%的业绩是符合主板的，那为什么不去主板呢？我投的企业既符合主板又符合科创板，那就应该继续走主板啊。科创板比主板快6到12个月，但其实这个时间有那么重要吗？

科创板流动性好不好，细则是什么，怎么增发、并购，现在都还不清楚。太多不确定性。我认为科创板很好，但还是需要再看看，“让子弹再飞一飞”。

Q8：对于企业来说，大家都知道文化很重要，但是在文化的延伸到沉淀下来到最后执行，是一个很难量化的过程，要怎么做才比较好呢？

卫哲：提炼团队或企业文化，需要你的核心团队坐下来讨论，讨论以后一定要写下来。价值观其实很简单，就是对外我们的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。

创始人一个人定也行，定了得有共识，共识就得遵守，就是这么简单。

文化的沉淀在于不断的训练，在考核、管理中时时刻刻体现出来，不是企业挣钱了再谈这个，而是时时刻刻都要谈。

《水浒传》大家都看过，晁盖的梁山是1.0版本，宋江的梁山是2.0版本，区别就在于有没有价值观。晁盖的梁山定投名状，什么钱都抢。宋江的梁山有使命，使命是替天行道。价值观是决定一个团队能走多远的关键因素。

有价值观，有执行，有考核，有赏罚，时间久了，大家就都信了。

Q9：互联网领域真正能够持续20年的都是最好的组织，但是也非常少。现在腾讯和阿里基本上都是二十年，所以他们内部都在担心组织老化，您怎么看这个问题，怎么防止组织老化？

卫哲：最难的是创始人，下一代问题不大，隔代就会有问题。其实马云退不退没关系，下一代也不会有问题，但是再隔一代可能会有问题。

在选接班人的时候就要重视这个问题，当年做隔代选接班人是有道理的。以前优秀的皇上，选好皇太子是一回事，还得把皇太孙选好，例如乾隆就是康熙训练的。

我上次见马云也说，你要隔代找接班人，你来带。如果每代都是这么带的，传承就会好的多。我选我的接班人一定比我小15岁。拉开一代，我跟我的合伙人说你们接不了班，我们一起退休，直接第三代上。

Q10：刚才提到腾讯，从你的眼光，腾讯的组织是不是有一些问题？

卫哲：腾讯组织没有特别大的问题，腾讯已经完成了年轻一代接班了，高管都是80后，从这个角度做的比阿里更好一点。

它们的问题就是转基因做的差一点，腾讯自己的基因变的越来越强大，但是他电商不行。

最近腾讯没做好的一件事就是短视频。微视砸了几十亿，现在日活才三四百万，这步没踩对是令我比较失望的，除此以外腾讯没让我失望过。

Q11：对中国2B市场怎么看？

卫哲：2B有个更好的词叫产业互联网，2C叫消费互联网。产业互联网的春天会到的，也快了。

原因有两个，一个是2B本质上还是To商人。85后都入商圈了，2B的春天就快到了。

另外一个原因，经济越不好，2B就越好。2B的存在是提高行业效率的，行业不增长的时候，提效率才变得重要。

我有三句话，做2B要软硬兼施，轻重结合，大小通吃。

Q12：怎么看拼多多的未来？

卫哲：电商客单价70块钱是生死线，物流成本，同城7-8块钱，全国13块，这个降不下来了。70块客单价估计有20%毛利，还能覆盖物流成本。

黄峥这个人太牛了，当年我问他客单价能不能到70？他说到不了。那个时候19块不到。我问三年后大概多少，他说在35-40块，IPO的时候37块，人家说到做到，不忽悠我。

但客单价不到70块的任何电商我都不看好。

拼多多最初叫拼好货，主要卖水果，因为水果隔一天就坏了，所以9块9也有人会卖，它有个边际成本问题。

水果卖完后卖临保，就是临近保质期的商品，扔掉还要付垃圾费，能卖还是卖掉，卖临保拼多多是OK的，是可以低于70块钱客单价的，但是卖袜子、卖纸巾就不行。

拼多多是把获客成本降下来了，否则它更惨，很多人还是看好它，认为它把利润放到拉客成本里了。

但其实它哪有利润？70块客单价不到，要么用户体验极差，要么公司亏欠，变戏法都变不出来的，这是商业本质的问题。

Q13：怎么评估今日头条的组织和它的演变。

卫哲：今日头条有一个致命伤。所有APP我必须问这个数字，就是换手机主动复装率是多少？微信是97%，支付宝是95%，头条的主动复装率7%到8%，这就是致命伤。

意味着什么？意味着产品没有那么好的粘性，客户可用可不用。

抖音出来那就是刮目相看了，抖音的复装率高的惊人。组织最厉害的是什么，是内部技术产品化，国内只有五个人能做到。抖音是几十个短视频内部PK的，最后PK出抖音来的。

原来我认为今日头条就是流量矩阵，我看不起，但今天的头条让我重新尊重起他们的这套内部组织。

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