为什么华为的战略目标近乎100%达成？

华为的三次转型成功的真相与BLM模型。本文根据华夏基石e洞察《华为的战略规划和战略执行》主题分享整理而成，作者孙建恒，腾股创投合伙人，华夏基石高级合伙人。

战略目标取决于关键任务达成

我们今天主题是战略，因此，首先要清晰，什么是战略？

首先，我们认为，战略是有限资源下的取舍。迈克尔·波特对战略的定义是，以竞争定位为核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配。

我接触过很多上市公司、准上市公司或者是非上市公司的老板，其中有相当一部分人认为，战略是非常务虚的。但事实上，战略既包括务虚的部分，同时也包括一些非常实际的内容。比如，当一个企业的战略包括了未来五年的行动路径，并且对这五年的关键任务做出了规划，甚至能够把当前任务分解到各组织的KPI当中去，分解到各高管的BLM当中去的时候，当这家公司未来战略目标的实现完全取决于这些关键任务能否达成的时候，那么可以认为，这一战略是非常实际的。

同时，在战略正确的情况下，精准的战术+严格的执行能够使一个企业的发展达到事半功倍的效果；反之，当战略产生失误，战术越成功，执行越有效，其最终的结果可能会越糟糕。企业不但不能够达成所期望的目标，而且会为客户带来重大的负面影响，更严重者则会全军覆没。

华为的三次战略转型

在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。

同时，任总强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。

事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。

在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。

但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往两种思维的误区：

第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。

第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。

比如，深圳有一家中小板上市公司，在最辉煌时候，达到了两百亿的市值。最近几年，由于种种原因，业绩所有下滑，于是从外部聘请了一位非常优秀CEO。这位CEO来到公司以后，在很多方面存在困惑。比如，在战略落地的过程中，一些管理层的老领导、老员工对他的指令会有折扣地执行，这其实是战略协同的问题。而有效的战略协同应该是以公司上下集体研讨并达成共识为基础的集体智慧的结晶。

因此，在制定企业战略的过程中，首先企业家必须要有系统思考。要打开“远视镜”，运用逻辑的力量来思考未来的发展规划，这一点是非常关键的。另外，在战略执行层面，要有推动战略落地的系统方法。虽然战略目标代表了未来，但是战略意味着现在，是现在要做的事情。只有推动了战略的落地，才能实现未来的战略目标。

我对华为的三次战略转型的基本节奏进行了归纳：

 一、第一次转型：起步期，农村包围城市

华为在初创期，遵循的是农村包围城市的发展战略。众所周知，华为一直是一个强销售驱动，或者说是由市场驱动经营的公司。它始终强调的是，一定要做满足客户需求的产品和解决方案，永远以市场需求，以客户需求为导向，不断牵引公司的研发方向。

所以，尽管华为在成立初期也卖过很多产品，包括代理交换机业务等等，并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起，华为就积极地进行了研发，从一些小型交换机开始，慢慢地进入到中型、大型交换机领域。

而之所以要从农村做起，这也是当时的环境因素决定的。因为，在华为初涉通讯领域的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。同时，任何一个产品从研发到占领市场，都会经历一个非常漫长的过程，包括产品的稳定性，一定是经过很多的实验，包括线网实验、产品验证等等环节，才会得到很好的证明。因此，站在客户的角度，那时，一些追求产品稳定性和品牌公信力的企业也不敢轻易使用一家小公司所研发出来的交换机。在这种大背景之下，弱小的华为只能从农村市场切入。

但是，华为有一个特点，就是非常重视服务，重视客户的感受。因此，任何一款产品在开发出来之后，首先要得到客户反馈，并据此进行不断地完善与调整。在不断满足客户需求的过程中，华为非常重要的一个核心控制点就是服务。也正因为如此，华为从农村市场逐渐向城市市场拓展的脚步也十分迅速，在几年之内就占有了非常高的城市通讯市场份额。

 二、第二次转型：国际化及全球化

华为在1998年左右，启动了第二次战略转型，即差异化的全球竞争战略。国际化战略的形成，是基于这样几个重要的因素：

1、天花板效应。当时，华为的产品，尤其是交换机产品在国内已经占据了主导的地位，整个行业的国内市场也已经趋于饱和。因此，依托这个产品实现快速增长的天花板已经出现，必须形成新的突破。这时，海外市场就成为了最佳的选择；

2、成熟的产品体系。因为华为的交换机产品经过了国内市场的检验和锤炼，已经非常成熟了，可以直接拿到海外进行销售；

3、优秀的人才储备。在国内，无论是在客户层面、服务层面还是在产品层面，在共同面对市场的过程当中，一大批优秀的干部已经被培训和训练了出来。当时，我们创造了“铁三角”模式，包括客户经理、解决方案经理、交付专家以及HR经理等等人才，完全可以直接走到海外去进行市场的拓展、销售以及产品的服务和维护。

4、管理体系的提升。不论是在农村包围城市的市场策略当中，还是在整个国际化的进程中，华为引入了很多的咨询公司，包括从IBM引进了IPD\ISC等流程。在1995年前后，华为邀请了华夏基石的彭剑锋等六位人大教授为其提炼出《华为基本法》等企业文化方面的内容，可以说对当时公司思想的统一起到了非常重要的作用。

管理咨询公司的引入，包括华为自身的消化和吸收能力，使得华为的管理系统得到了巨大的提升。

应该说，华为的每一次战略转型，都是很多要素的集合，包括人力资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等。如果在国际化的进程中一味大干快上，但是管理流程却没有跟上，很可能会导致管理的混乱。因此，这几个因素促进了华为二次转型的稳步推进。

同时，国际化的过程也是与全球的对手进行竞争的一个非常有效的手段。比如，一些国际巨头在中国市场上与华为形成了竞争，这时，如果华为能够在国际市场上整合资源，并利用这些资源与国际巨头展开国内竞争，不仅可以分散在中国市场的竞争压力，同时也可以增加公司产品和解决方案的竞争力。这其实是华为重大决策的一部分，也是华为国际化的必由之路。并且，当时也是通讯行业全球化最好的时机，如果错过，华为的国际化之路会遇到更大的阻力。

 三、第三次转型：由运营商客户向运营商BG+企业BG+消费者BG转型，即三个BG业务的分拆

华为第三次的战略转型，是从单纯面向运营商转向三个不同的BG业务领域。以前，华为的客户只在运营商层面，包括中国电信、中国移动等等。在转型之后，华为不仅仅做运营商企业（运营商BG），而且做了很多的行业客户、企业客户（企业BG），同时也会面向终端的消费者。其中，面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门（消费者BG）。

同时向这三个BG转型，在全球范围内都是很少见的，因为这三种BG的客户属性差异特别大，彼此的关注点，以及整个供应链的流程，包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。因此，目前，全球没有任何一家公司能把这三个业务板块，三类不同类型的客户群同时做好。

而华为在一开始做企业BG的时候也并不十分顺畅，也付出了一定的“学费”，可以说是花钱买教训才积累出了一定的经验。近两年来，华为开始逐渐逾越了障碍，能够按照企业BG自身的发展规律，并让整个渠道商、代理商都能够获得比较不错的利润空间。目前，公司BG业务的增速已经达到了40%-50%左右，它的驱动作用可以说是十分明显的。但是，相比于其它两个BG，企业BG的体量相对还是最小的。

同样，消费者BG也经过了非常明显的蜕变。因为我们最初的计划是面向运营商做定制类的手机终端产品，而这类定制产品在当时的市场价格非常之低，利润空间也非常之小。并且，与苹果的精品单机战略迥异的是，它还面临产品型号庞杂多样的问题。但是，消费者BG在余承东的带领下，也做出了非常大的变革，使整个产品体系聚焦三大系列，即MATE系列、P系列，以及为应对互联网手机而诞生的荣耀系列。

在这个过程中，消费者BG也经历过巨大的阵痛，但是我们在业务设计的核心控制点上的考量是，在整个手机终端领域，即使最终我们在硬件上不能盈利，至少还可以从芯片上寻找利润空间。这是我们非常重要的一个思考维度。

应该说，华为每次的战略转型其实也都面临着外在的环境，包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化，华为能够将全球最顶级专家聚集在一起，共同对其进行研讨、检视和识别，最终，这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想见，其中的投入也是比较惊人的。

而在执行力的层面，华为之所以能够为企业界甚至是管理学界所称道，我认为主要有两个核心因素。第一取决于各种管理体系所发挥的重大作用，包括各种流程、领导的执行力、人员的调配、干部培养等等方面；第二缘自于华为自身的企业文化，包括以客户中心，以奋斗者为本等等。企业文化的有效的落地执行为华为高的执行力奠定了强有力的基础。

华为战略规划的核心：BLM模型

华为之所以在战略规划领域引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司战略规划的过程中能够一直坚持使用这个模型，是因为这一模型具有非常重要的价值。

首先，在BLM模型中，市场是所有规划的起点，而差距是这些规划的结果。

具体地说，差距既包括机会的差距，也包括业绩的差距。针对业绩差距，比如说，公司在年初制了定了十个亿的销售目标，但是最终仅完成了九个亿，那么，这一个亿就是差距。那么，差距到底是从哪里来的呢？为什么会产生这样的差距？是执行力的原因吗？我们就要寻根溯源，从中寻找到差距的成因。

而对于机会的差距来说，比如建立在一定的市场机会的基础之上，我们的某一个客户有这样一笔投资预算，但是我们却没有相应的产品和解决方案。在这种情况下，如果我们有能力从无到有地补齐它，并且能够比照客户的节奏进行匹配，那么，我们就能够抓住这样的机会。而从无到有的这个空间，就是我们的机会差距。对它的弥补，需要有新的业务设计相适配。

其次，领导力环节。事实上，领导力并不是组织赋予的权力，而更多是检视领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，能否带领大家不断地解决问题，对事物形成不断深入的洞察和剖析等等。它最终要求领导者有推动整个公司战略转型的能力。

第三，价值观维度。多年以来，华为能够始终坚持聚焦于主航道，专注于FBB固定网络和MBB移动网络领域，而没有涉足于更赚钱的房地产或者金融领域的投资与开发，没有足够的定力是做不到的。在这个足够的定力背后，其实是华为的核心价值观在起作用。在华为看来，如果把精力分散到其它行业，那么传统的主航道就会受到很大冲击。在这方面，国内有很多前车之鉴，不但主业没有得到及时的强化，反而导致了重重的危机。

一、战略维度

1、在战略规划的层面，可以看到华为对整个市场洞察。包括：

1）对宏观趋势的洞察：我们会从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？等等这一切，都需要在这一部分体现出来。

2）对客户的洞察。我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么？在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容；

3）对竞争对手的洞察。所谓知己知彼，百战不殆。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？

4）对自身的洞察。建立在对客户与竞争对手的洞察之上，我们希望更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。因此，通过 SMART分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里；

5）对机会的洞察。未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大等等。

2、战略意图。在战略意图领域，我们所要明确的，其实就是未来想要达到一个怎样的高度。比如，在未来五年，我们的销售目标要由现在的10个亿变成20个亿，那么，这“20亿”一定不是空穴来风，它一定来自于清晰的战略意图。因此，企业的愿景、战略目标、战略里程碑以及长期的财务指标等等，都是在战略意图里需要回答的问题。

3、创新焦点。未来，整个公司的产品应该怎样组合？哪些是我们现在核心业务？为追求规模和盈利，需要为未来培育哪些业务，并使其在一定的时间内成为主力业务，形成市场份额的提升以及产品竞争力的提升？

同时，在一些试点性质的考核指标中，也可以纳入一些对信息业务的考核，即不考虑收入或其它因素，而是围绕着未来需要积极培育的信息业务来进行考核等等。这样，通过组合的业务管理，公司既满足了现有产品的运营要求，同时也培育了未来的新兴战略机会点。

我们也会思考，在组织层面、产品和解决方案层面、人力层面，公司未来到底有哪些创新因素？有哪些创新点？我们可能会首先在某个区域、某个部门或者某个环节进行实验，一旦获得成功，就会在其它模块或者在全公司进行推广，这是创新焦点的一个非常重要的因素。

当然，在创新焦点当中，我们允许失败。有创新就必然会有失败，所以，我们能够接受部分失败，它鼓励了更多的创新，孕育了更多的可能。

4、业务设计。业务设计也是一个非常重要的考虑因素，包括客户选择、价值主张、价值获取、盈利模式、战略控制与风险管理等等几个维度，都要在业务设计里面进行充分的体现。在后面，我们会介绍，为什么要做业务设计，要用什么样的逻辑来进行业务设计。在整个业务设计层面，我们的方法论是价值设计、价值驱动。

1）首先，客户的选择。在客户的选择模块，包括我们到底选择什么样的客户，客户的级别是什么样的，我们是选择TO B的客户还选择TO C的客户，还是从TO B到TO C的客户，这些都是非常关键的一些选择。

2）价值主张。客户选择我们的原因是什么？他有哪些期望？基于对客户和他的需求的洞察，我们会确定我们的价值主张。然后，我们需要持续不断地将这一价值主张推送给客户，比如通过各类品牌活动、各种论坛等等，持续地向客户宣贯。

3）价值获取。即我们用什么样的产品来满足客户的需求。在这一过程中，产品并不仅仅局限于技术类型，它也可以包括财务类型的产品，比如贷款等等，这些都是价值获取模块当中的重要内容。

4）盈利模式。盈利模式是指企业到底通过什么样的方式去赚钱，包括直接的方式，即通过规模销售产品来获取利润，也包括其它一些间接的方式。

5）业务范围。对企业而言，做什么与不做什么非常关键。哪些业务是可以自己做的，哪些必须要通过合作来完成，都需要做出清晰的选择。

6）战略控制点。未来，企业持续产生利润的核心点有哪些？比如，良好的客户关系、优良的产品性价比等等，它们都构成了企业的战略控制点。

我们可以把整个业务设计的方法论比作登山的过程。那么，企业的战略意图就在山顶，目前的差距就是山脚，而企业领导力的体现在中间这一部分。包括我的市场洞察、业务设计和创新焦点等等，其实都是围绕着怎样到达战略意图来展开的。也就是说，基于目前的差距，如何从山脚下达到企业未来的战略意图的山巅。

这是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。这一过程本身并不存在什么特殊的奥秘，但它通过了对“同一种语言”的运用，使大家能够迅速地理解对方的意见和建议，有利于快速地达成对战略的共识，并最终形成整体的决议。同时，运用逻辑的力量，能够使前后对应。具体地说，就是指针对差距提出关键任务，并将其落地执行的过程。

同时，自上而下的实施是战略执行中至关重要的保障。我们说，战略的实施一定是自上而下的，是指公司的一把手一定要有对战略的足够重视，才能够把它制定好、执行好。它不仅关系到整个战略的成败，并且通过战略分解，能够对战略的执行进行定期的回顾与跟踪，并在合适的机会点给予及时的刷新。

二、战略的执行

1、关键任务。在战略执行当中，我们会梳理出未来的战略里程碑，并将其纳入到未来五年的关键任务当中。其中，每一年的关键任务又都会有所侧重。而所有这些关键任务必须落地到某个部门或者某个人，直接负责这个关键任务的解决。同时，其它部门要做好支撑，这是关键任务中非常重要的一些内容。

2、正式组织。组织要考量的因素是如何适配的问题，即为实现这些关键任务，公司需要建立什么样的组织？这些组织如何匹配客户关系等等。为了实现与客户更好的适配，公司每两到三年都会进行一次组织变革，以更好地适配客户、更好地调动组织积极性。

3、人才。组织需要更多考虑需要哪些关键人才，以及这些人才需要通过哪些方式来获取。

4、氛围与文化。公司需要打造什么样的氛围和文化等等。

以上是整个BLM模型的框架。

华为的战略管理原则

一、华为战略管理的两大约束指标

在华为内部，有关战略管理包含两大重要的约束指标：运营效率与竞争。它同时也是CEO的两大核心任务。

二、围绕这两大约束指标，它能够解决三大问题：

第一，我们身在何处（差距分析）；

第二，我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；

第三，怎么去？它包括了市场洞察、业务设计、战略执行等三个层面的内容。

 三、战略制定的四项基本原则

在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则：

首先，战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；

第二，战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。

第三，战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。

第四，战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。

比照这样的基本原则，我们会发现，很多公司的老板，包括一些上市公司，他们都错误地希望能够一次性制定好战略，试图借此一劳永逸。但事实上，行业在变、客户在变、竞争对手也在变化，所以企业必须要做出相应的适配和调整，这是战略制定当中非常重要的部分。

基于此，企业的高管必须要对上述情况有深刻的理解，并且要有足够的能力进行不断的演绎和引申，这样才能更好地牵引公司的发展。

四、战略执行BEM

BEM，即业务战略执行力模型。在明确了企业战略方向的运营定义之后，企业要据此确定关键成功要素（战略举措）以及战略KPI，进而形成组织KPI，最后进入到年度重点工作、重点管理当中。从而形成一个管理者的PDCA，因此这是一个完整的，对整个组织的闭环的监控和管理。

而在战略制定好之后，战略的执行和闭环也是非常关键的要素。当整个高管团队都做出了基于个人的PDCA承诺，包括业绩以及代表战略部分的奖金等等，都可以落地到整个战略执行的过程当中。

那么，基于整个战略执行的层面，组织的设计逻辑一定是致力于提升整个组织内部信息的共享效率、流通效率以及怎样更好地匹配客户，并且能够嵌入到客户的流程当中去，能够全面地与客户的各种运作相匹配的。这是组织设计的重要原则，唯其如此，整个组织的设计效率才会是最高的。

而对于人才来说，其核心包括关键人才从哪里来的问题。比如在前几年，我们希望面向未来的云业务发力的时候，自然就需要有更多的这方面人才的加入，但事实上，云方面的技术人才、专业人才是很稀缺的。

那么，这些关键人才应该怎样得来呢？首先，第一个渠道是内部培养。我们把很多可以培养的优秀人才全部选拔到了云业务部和IT业务部，进行有针对性的锻炼和培养。同时，肯定也需要一定的外部招聘，包括从IBM、惠普等世界级云服务公司聘请到一些相关的技术人才，加盟到我们的人才体系当中。

可以说，针对战略的执行，人才是不可或缺的重要因素。但同时，文化与氛围也能够起到决定性的作用。比如华为一直强调的，以客户为中心，它实际的意义就在于，企业最终的价值一定是从客户当中来的，所以客户的认可是极其关键的。因此，企业成员一定要把眼睛对着客户，把屁股对着领导。此外，以奋斗者为本，不让雷锋吃亏，坚持自我批判等等，都是华为核心价值体系中的要素。其中，在自我批判方面，华为有非常卓越的作为。我们会针对社会上各种与客户服务有关的热点现象与我们自身相对标，从中找到我们需要规避的行为。正是通过这种对现象级事物的不断研讨，通过公司高层在价值观层面不断的牵引，员工的心态与行为也会持续发生变化，从而使我们的价值观体系和企业文化在员工心目中在不断地加深。

（腾股创投是一家由前华为资深人士成立的早期风险投资公司。投资方向包括5G、云计算、SaaS、大数据、物联网、人工智能、机器人。投资阶段天使、Pre-A、A。联系邮箱：bp@tengguvc.com）