经纬中国熊飞：To B投资7年，对人事势的思考

To B行业的本质上是一个续约生意。To B交易很重要的是看行业有没有找货需求，你没有找货的需求就是物流生意。拿钢材市场举例，这个行业里的人都有找钢需求，因为钢的价格每天都在变，我跟你关系很好，但我明天要买钢，还是要在市场寻一个价，所以交易平台产生的价值会很大，有四两拨千斤的作用。如果是酒水市场就不行，因为买卖双方的价格与需求短期都不会变，更多是物流在起作用。文章来源：捕手志（ID：ibushouzhi），作者：李曌，编辑：潘宇波。

一、企业服务发展的内在逻辑

“我认为靠To C垄断去提高劳动生产率的时代已经过去。接下来的十年、二十年，我们到了向To B要效率的时代，提高生产各个环节的效率，不是说To B会百分百地取代To C去提高劳动效率，或者占主导，但应该会有四五成的效率提升来自To B。”

李曌：你对To B这个方向的投资是从什么时候开始的？

熊飞：2011年我加入经纬，前一年半尝试看了很多移动互联网的项目，对流量型的产品的投资需要你发散的思维和对人性的洞察，我发现自己这种习惯深入思考型的人并不太擅长，那段时间我也比较低沉。直到2012年下半年看到了北森，对标美国做中国的Workday，当时我对SaaS并不了解，和Michael（左凌烨）花了很长时间研究才进行了投资。

实际上，在最初看这个领域的时候，我们都是懵懵懂懂的状态，我们也不清楚究竟是服务中大企业客户还是中小企业客户的公司好，还有LTV、用户续约率究竟是多少才算健康？

这个阶段的中国To B市场是非常蛮荒的，大家非常容易被概念迷惑，一些企业称自己对标美国的某家公司就能马上拿到钱。直到2014年前后，我们投的企业开始有了反馈，我们就开始思考为什么一些公司能发展得更好，也正是这时候我们的一些投资理念开始沉淀下来。

李曌：关于当时你们不清楚的一些问题，现在有答案了吗？

熊飞：有。第一，要选择做中大客户的项目，因为中大客户有管理需求，解决的是管理问题。在一个30人的公司你吼一吼，或者一个钉钉就能解决所有问题，但你在300或3000人的公司，你根本认识不了所有人，所以就得靠数字、靠流程管理。

第二，选择高续约率的项目。To B行业的本质上是一个续约生意，续约率60%与续约率100%是有天壤之别的，续约率60%可能3年你的客户就没有了，但后期的管理成本还存在，最终两者在商业模式上会造成巨大的差异。

第三，选择产品价值要领先于商业价值的项目。ToB行业搞搞概念就能销售，很多人会满足于合同的价格，3000万、8000万，但我们喜欢的是非常客户导向的、产品价值要领先于商业价值的项目。

李曌：怎么理解产品价值要领先商业价值？

熊飞：因为To B产品或服务会有包装的成分在，很容易做到商业价值领先产品价值，比如就值30万的服务，我把客户说得很开心就可能涨到300万。但这样并不持久，客户总有一天会明白你提供的价值不大，并且你靠搞通关系获得订单，当和你对接的关系人离开这家公司，你又需要重来一遍。

不急着做收入而是先打磨产品的公司，往往能走得更远，它可能第一年没什么收入，但到后面收入却容易实现翻番，这就是产品价值领先商业价值的路径，先把产品价值做起来再变现。反而那些一上来就急着做大收入但产品没打磨好的公司，后面收入会越来越少，因为产品价值一旦落后商业价值，就要靠搞关系、广告等各种方式来补。

李曌：这其实还挺逆人性的。

熊飞：对，这要求创始人能抵住诱惑，因为很多时候公司的估值和合同挂钩，要能抵住短期诱惑，得相信通过给客户创造价值实现收入，而非仅是从客户身上捞钱。

李曌：有业内人士认为，过去5年中国的企业服务都在走弯路，因为企业需要的不是ERP到SaaS的改变，而是需要为产业链变革提供支持的服务。

熊飞：最早说企业服务是指To B软件，但经纬还花了很多时间在To B交易和To B服务上，我们认为这是企业服务的「三驾马车」。只不过是出现的先后顺序不一样，三者是一脉相承的，生产和交易效率提高的需求固然重要，但也不能忽视通过管理提高劳动力效率的需求。

李曌：这背后一脉相承的思考是指什么？

熊飞：第一，人力成本到了一个转折点，未来IT设备会越来越便宜；第二，中国经济在过去5年从供不应求过渡到供大于求，需要靠软件对供给端的效率与质量进行优化；第三，80后、90后成为主流劳动力，他们对于数字化管理有更高的要求。这三点是To B行业兴起的背景，接下来效率提升的诉求会推动To B行业发展。

过去中国的GDP增长都来自劳动生产力的增长，但中国的劳动力人口总数在2017年达到顶峰，接下来的GDP增长需要依靠劳动生产率的提高。相比美国的劳动生产率我们仅为它的1/4，而且美国的劳动生产率还在涨。

所谓劳动生产率的提高有两点，一是交易成本降低，二是生产成本降低。过去十年、二十年，虽然生产成本也在降低，但大家的关注重点是交易成本降低。

To C是劳动生产率提高的体现，但从淘宝到拼多多比从一开始的线下零售到淘宝，变革要小很多，我认为靠To C垄断去提高劳动生产率的时代已经过去。接下来的十年、二十年，我们到了向To B要效率的时代，提高生产各个环节的效率，不是说To B会百分百地取代To C去提高劳动效率，或者占主导，但应该会有四五成的效率提升来自To B。

李曌：经纬的官网上介绍你在关注To B新服务，这是什么？

熊飞：因为各行各业正在被科技赋能和改造的过程中。企业原来很挣钱，没那么关心成本，但由于现在经济环境的变化，使得他们要通过模式和技术把人力服务成本降低、生产效率提高、反应速度增快。我认为这个方向才刚刚开始，它未来会出现在各个垂直行业，而目前我们是只在人力服务、财务服务以及药物研发服务中进行了投资，这里面还存在巨大的服务机会。

李曌：垂直领域看起来似乎更具备赢家通吃的可能性。

熊飞：平台模式是可以做到赢家通吃的，比如找钢网，但To B软件没办法做到赢家通吃，品牌型的服务也没办法做到。

李曌：平台型公司和品牌型公司有什么区别？

熊飞：有的公司创造供给，有的公司提高交易效率，前者叫品牌，后者叫平台。服务公司或品牌公司追求高毛利、高价值、端到端的体验，平台公司追求的是高价值、低毛利、单点突破，典型如淘宝和优衣库。优衣库再强但只是品牌公司，而淘宝作为平台可以给多个品牌提供基础设施，提供上架、流量服务，赚取2%的佣金，本质上它是一个商业地产公司。

李曌：那成为To B交易平台有什么必要前提？

熊飞：To B交易很重要的是看行业有没有找货需求，你没有找货的需求就是物流生意。拿钢材市场举例，这个行业里的人都有找钢需求，因为钢的价格每天都在变，我跟你关系很好，但我明天要买钢，还是要在市场寻一个价，所以交易平台产生的价值会很大，有四两拨千斤的作用。如果是酒水市场就不行，因为买卖双方的价格与需求短期都不会变，更多是物流在起作用。

二、中美市场的按图索骥

“目前中国不太有收购的机会。在美国，收购方一般是做得很大的企业服务公司，但在中国还没有这样的公司，这是一把双刃剑，坏处是没有人收购你，好处是天花板很高。”

李曌：如果按照「行业认知」+「中美对标」这种方式来按图索骥，会有很多收获，但也会错过机会。过去你们认为在美国非常有效，但放在中国失效，使你们跌坑的经验有哪些？

熊飞：比如美国没有大的风控，原因是美国信用体系的完整度、真实性可能是中国的十倍，所以没必要再来一个大的，不过会出现一些小的风控公司，它们的价值也只是为这个信用体系添砖加瓦，但中国的信用体系起步于荒芜，完全有可以出一个大公司的机会。

现在来看，很多错过是因为我没去行业一线。曾经有一段时间我觉得自己投得还不错，有一些海外视野，还有一些行业观察和思考，所以有半年时间天天在办公室里研究，结果证明效果并不好。因为新机会的判断要靠发现，发现的意思就是说你得靠腿，要去一线，否则很容易把看见当发现。

李曌：我看到一个数据说中国上市公司有150家To B企业，但实际上达到15亿收入的非常少，未来国内To B企业的成长是否也会遇到收入困境？

熊飞：这是一个特别好的问题，也是我们一直思考的。过去To B市场是极为分散化的，比如人力资源，做客户安全、核心人力系统的公司，在中国实现三千万以上收入的就有6到8家，这个市场大概有20、30亿规模，而且每年增长速度也比较快，但为什么分散度这么高？

如果企业不认为HR系统重要，也不太关心体验、产品本身，是一种「反正用谁的服务都行」的心态，这就造成了它一定程度上会是一个寻租市场或关系型市场，市场分散度会很高。但现在市场变成了需求驱动，市场竞争激烈，产品的好坏将极大影响到效率，企业对产品的要求是过去的十倍。比如银行也觉得要减员增效，所以他们会主动关心能提升效率的科技产品。

分散是指谁都能满足企业的需求，但现在市场已经到达了一定的集中度，意味着有金钢钻的人很少，当你有金刚钻而别人没有的时候，就会打破原有的收入困境。

李曌：我将你说的金刚钻理解为产品优势，拥有这种产品优势的关键是什么？

熊飞：第一，对场景要有很深的理解，尤其在SaaS领域，对行业的理解要有九分，对技术有七分，这会形成企业的长期壁垒；

第二，要在底层软件领域有先进的经验，比如你原来在阿里或腾讯就做某一个数据库，并且将这个数据库做到了国内最强，甚至拿到世界上也是优秀的；

第三，要对行业有巨大热情，这个巨大热情或雄心指你真的想做一个可能比原来好三倍、五倍的产品；

第四，要有耐心，因为打造产品价值是一个缓慢的过程。

比如我们投了一个数据库产品，去年过年时签的TS，这个月才刚刚有产品。将服务价值转换成产品价值才会有沉淀，但To B和To C的小步快跑、快速迭代不同，To B必须要对自己有高要求，否则就会导致客户流失，在这过程中要对行业有巨大的热情和耐心才能坚持。

李曌：美国To B企业高市值背后的支撑是什么？这种支撑在中国是否适用？

熊飞：美国是市场化的估值。首先几乎所有健康、高增长型的公司基本上都有10倍左右的毛利，比如亚马逊在还没有进入云计算之前，自营是10-15%的毛利，1.5倍的PS，而SaaS公司和这些公司相比，可以达到80%以上毛利，10-15倍PS。其次在于美国SaaS公司当年就有30-40%的净利，再加上第二年获客持续付费，这笔账可以算得过来，投资人对SaaS公司有一个良好的预期。

国内估值以跟随美国为主，同时大家比较关注速度，最近大家看Zoom只看到已经一两百亿美金的市值，但是看不到Zoom从2008年成立到现在已经有十一年。

企业的天花板比企业速度重要一百倍。很多To C公司能迅速在一两年就飙到很高估值，但后面会受到大公司的阻挠或收购，而企业服务的公司，创立四五年可能才到一亿美金估值，但是往上看没有天花板。如果在做三百亿和迅速当年涨五倍的公司间做选择，我会选做三百亿，一个天花板更高，风险、收益比更高，健康发展的公司。

李曌：美国企业服务经历了三波浪潮（信息化、云计算、机器学习/AI应用到企业服务），而中国是三波浪潮挤压到一起，这带来了很多机会，是否也带来了新的问题？

熊飞：供应商非常多，鱼龙混杂，一些短期的问题被放大。就拿现在最火的数据中台来举例，为什么美国只有产品，没有数据中台这个概念？是因为美国IT水平比较高，企业如果有需求要不然自己买产品，要不然雇一个外包团队来做数据中台，不会为定制化的数据中台付很多钱。

但中国IT水平太差，很多公司说自己要做数据中台，却并没有想清楚自己到没到需要数据中台的阶段，建立数据中台又是为了解决什么问题。如果没有想清楚他们就很容易被忽悠，五百万、一千万就花出去了。

反过来说，如果创业者，不是真正要帮用户解决问题，那你可能能啃下来一个用户，但续约率上不去。这其实又回到了我说的客户价值，如果不是真正为客户考虑，可能他能因为阶段性吃到红利，但这种红利未必能持续。

李曌：许多美国的To B企业以被收购收尾，对比美国，国内的To B企业在未来是否也会大量被收购？

熊飞：我觉得目前中国不太有收购的机会。在美国，收购方一般是做得很大的企业服务公司，但在中国还没有这样的公司，这是一把双刃剑，坏处是没有人收购你，好处是天花板很高。美国企业服务公司做到几亿或十亿、二十亿美金，天花板就会撞到SAP、戴尔、微软，其中某一家会说「兄弟你再做大很难，干脆我把你并了吧」。

三、借假修真

“如果你对这件事充满热情，就需要给予耐心，没有捷径。”

李曌：企业服务投资需要及时跟进技术发展，你如何判断一个项目在技术上的领先性？

熊飞：这是做投资的局限，因为投资不是创业，也不是做科研，我不可能比真正扎根在这个行业的人更清楚每一个细节。我是一个学习者和跟随者，我需要不断去关注全球发生了什么，需要不断地去和一线创业者交流，而不是花很多时间只去看一个项目是否用了新技术，我能做的是让自己尽量离技术无限近。

李曌：经纬的企业服务范围在拓宽，并且随着越来越多的投资人在关注这个领域，你们如何保持自己的竞争力？

熊飞：首先坚持专注，我只看To B软件、To B交易、To B服务。专注会让你变得专业，比如当初为了研究美国To B软件的发展历史，我读了所有美国关于云计算、SaaS以及代表公司创始人的传记与专访。

其次，坚持深入一线调研，我去过中国所有品类批发市场，包括钢材、塑料、电子元器件、工业品等。如果你对这件事充满热情，就需要给予耐心，没有捷径。

李曌：To B是一个慢工出细活的事情，怎么平衡其中的风险与收益？

熊飞：很多人把高收益等同于高风险，但真正的成功是你拿到低风险中收益，中风险高收益，这才是持续的。要如何实现？这就要求有价值发现的能力，否则容易随大流，最后你得到的多半会是平均收益。

我觉得我们这个行业，浮躁的人太多，看了几篇文章就说这是某某模式的中国发展，能不能沉下心来花很时间好好研究，然后再跑行业一线实地考察？只有这样才能实现从看见到发现。

做投资要有自己不一样的观点，才能赚到超额回报。一方面要有自己的方法论，没有方法论就是赌博；但另一方面，再好的方法论，可能只有7、8成概率，并且再好的方法论也需要更新、需要去一线证伪。

李曌：2010年你曾说在不同环境下，尤其在极端环境下测试自己，是寻找自己最好的方式，你寻找自己最好的方式是什么？

熊飞：我个人觉得，寻找自我其实是在寻找一种确定性和掌控感，只是每个人实现它的方式不同。我选择的方式是读书，无论是商业、历史还是心理，我会第一时间沉浸在新世界，日常商业是灰度的，我一定要找到方法论把灰度抽象出一部分必然与方法论。

李曌：最近读到对自己启发最多的书是什么？

熊飞：过去两年，我汲取最多营养的是军事文集，战争是人类最高级别的冲突对抗。

另外，最近我从任正非的各种讲话里学到了很多，任正非是一个执着、为梦想不惜家庭的人。我总觉得公司做到最后是一件艺术，早期经营公司是一种科学，雇多少人，产生多少效率，但做到最后是艺术，艺术能打动人，这个艺术的具体表现是愿景、价值观和方向，过程中你得牺牲，就像古希腊的悲剧艺术一样。

李曌：你要愿意献身。

熊飞：对，你会愿意献身，也会感动别人。早期我对创业没有这么深刻的理解，所以会妥协投资选项或做出错误判断，但越到最后我越觉得，一定要投能把公司意义放在个人意义之上的，认为公司是自己生命意义体现的创始人。

李曌：怎么去验证创始人把公司利益放在个人利益之上？

熊飞：首先你得是这样的，要把工作意义置于个人意义之上，这样才能识别出同类的人。我是一个特别无趣的人，大家都知道我没任何娱乐活动，之前大家会带我一块出去喝酒，后来都不带我了，因为我会特别冷场，大家相互敬酒，我也不知道说些什么。

我会为一个商业模式，或者为发现一个行业的Insight特别开心，这比吃什么大餐都开心无数倍。你发自内心希望和优秀的人一起工作、学习、成长，我觉得这是做VC最有成就感的事。

李曌：气味相投，往往这样你能投到让自己不纠结的项目。

熊飞：我觉得投资有几个阶段，最初是看山就是山，所以每个项目都可以投；第二阶段看山不是山，看水不是水，变得特别谨慎、保守，不敢投；第三阶段，又回到说自己是什么性格，自己的判断力怎么样，我会碰到什么样的创始人，这些最优秀的创始人在什么地方出现，我能否和他们有心灵沟通，这决定了自己能否投出好项目。

李曌：你有过恐惧吗？

熊飞：有的，有恐惧才会有复盘和反思，有两个方面，实的和虚的。实体的恐惧在于有一些项目折了。刚开始做投资时，我会需要一些别人的判断，也会在意别人的想法，但后来明白这不是我。现在这部分的恐惧越来越少，更加知行合一，我是怎么判断的就怎么投，有一种做投资就是活出自我的感觉。

我认为投资是一个人的外化，你越优秀越能投出优秀的项目，当然一些人有运气，但运气是有期限的，不能一辈子。所以如今我更多的恐惧来自担心自己能否提升，能否继续保持在行业比较好的投资水平，能否将自己从一个优秀的人变成一个组织的优秀，也就是怎么让自己的优秀放大。

李曌：这部分的恐惧正在克服吗？

熊飞：在克服，我在不停寻找新的精神食粮。其实恐惧就在那里，而且会越长越大，产生的影响也会越来越大，唯一的方法是增加自己的Power。佛家说借假修真，假有很多种，读书是一种，借各类人的智慧修自己的判断。

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